Nieuw onderzoek naar het concept van future selves laat zien dat we onze loopbaan doorgaans niet vormgeven vanuit één vastomlijnd toekomstbeeld, maar vanuit een netwerk van mogelijke zelfbeelden. We zien onszelf vaak tegelijk als expert, mentor, leider of ondernemer, en precies in de verbinding tussen die beelden schuilt de energie om vooruit te komen. Wanneer die beelden elkaar aanvullen in plaats van botsen, ervaren mensen meer vitaliteit en sturen ze hun loopbaan proactiever en wendbaarder. Voor HR betekent dit dat we bij begeleiding van medewerkers beter niet focussen op één einddoel, maar op het zichtbaar maken en versterken van zulke netwerken.
Wat zijn future selves?
Het idee van future selves komt uit de psychologie en verwijst naar de beelden die we hebben van onszelf in de toekomst. Dat kan een rol zijn die we ambiëren, een vaardigheid die we willen ontwikkelen, een context waarin we willen werken of een houding die we willen aannemen. De meeste mensen hebben er niet één maar meerdere tegelijk. Je kan jezelf tegelijk zien als expert, als leidinggevende, als coach voor jongere collega’s en misschien ook als iemand die zijn plek vindt in een duurzame organisatie.
Strauss en collega’s (2025) stellen dat we die toekomstbeelden niet apart mogen bekijken, maar als een netwerk van representaties die in meer of mindere mate met elkaar verbonden zijn. Het gaat er niet alleen om welke beelden iemand heeft, maar ook om hoe ze in samenhang functioneren.
Complementariteit als sleutel
In dat netwerk kan sprake zijn van complementariteit: de mate waarin de verschillende toekomstbeelden elkaar aanvullen. Soms botsen de beelden, bijvoorbeeld wanneer iemand zichzelf zowel ziet als creatieve kunstenaar én als rigoureuze financieel analist, zonder een manier te vinden om die identiteiten te verenigen. In andere gevallen versterken de beelden elkaar juist, zoals wanneer iemand zichzelf tegelijk ziet als technisch expert en als teamleider die anderen begeleidt.
Het onderzoek toont overtuigend dat die complementariteit niet zomaar een detail is, maar een bepalende factor. Medewerkers die hun toekomstbeelden als complementair ervaren, voelen zich vitaler en energieker, en precies die vitaliteit maakt hen proactiever in hun loopbaan. Ze zoeken vaker actief kansen, ontwikkelen hun vaardigheden en netwerken bewuster. Bovendien blijken ze wendbaarder te zijn wanneer omstandigheden veranderen, omdat hun toekomst niet vastligt in één rigide scenario maar gedragen wordt door een samenhangend netwerk van mogelijkheden.
Hoe het onderzocht werd
De onderzoekers hebben dit idee niet alleen theoretisch uitgewerkt, maar ook getest. Eerst ontwikkelden ze een methode waarmee mensen uit een brede lijst van mogelijke toekomstbeelden konden aangeven welke voor hen relevant waren en hoe die zich tot elkaar verhielden. Zo ontstond voor iedere deelnemer een persoonlijke kaart van future selves. Vervolgens volgden meerdere studies, waaronder een veldstudie bij meer dan vijfhonderd medewerkers uit uiteenlopende organisaties en sectoren. Daaruit bleek dat wie zijn toekomstbeelden als meer complementair ervaarde, twee weken later ook daadwerkelijk meer proactief gedrag liet zien, zelfs wanneer rekening werd gehouden met algemene toekomstgerichtheid of loopbaanidentiteit.
In aanvullende experimenten werd het causale pad verder onderbouwd: wanneer mensen hun toekomstbeelden als meer complementair gingen zien, voelden ze zich vitaler, en die vitaliteit verklaarde waarom ze meer initiatief namen in hun loopbaan. Het gaat dus niet alleen om een subjectief gevoel, maar om een mechanisme dat gedrag aantoonbaar beïnvloedt.
Wat dit betekent voor HR
Voor HR en leidinggevenden ligt hier een duidelijke uitdaging. Het klassieke loopbaangesprek waarin je vraagt “Waar zie je jezelf over vijf jaar?” is eigenlijk te beperkt. Medewerkers hebben meerdere antwoorden, en de waarde zit juist in hoe die antwoorden zich tot elkaar verhouden.
Tips voor HR:
- Organiseer workshops waarin medewerkers verschillende toekomstbeelden in kaart brengen en ontdekken hoe die elkaar kunnen versterken.
- Richt loopbaangesprekken zo in dat ze niet draaien om één einddoel, maar om het verbinden van ambities die elkaar aanvullen.
- Bied ruimte voor experimenten, bijvoorbeeld via interne mobiliteit of tijdelijke projecten, zodat medewerkers verschillende beelden van zichzelf kunnen uitproberen en combineren.
Zo ondersteun je niet alleen de ontwikkeling van specifieke skills, maar ook de energie en wendbaarheid die medewerkers nodig hebben in een arbeidsmarkt die voortdurend verandert.
Wat je zelf kan doen
Mensen hoeven natuurlijk niet te wachten tot HR dit faciliteert. Je kan zelf werken aan je netwerk van future selves door eerst een reeks beelden van jezelf in de toekomst te formuleren en vervolgens te onderzoeken welke elkaar versterken of juist in de weg zitten. Dat kan confronterend zijn, maar het opent ook de mogelijkheid om ogenschijnlijke conflicten opnieuw te bekijken. Misschien kan die spanning tussen analytisch werk en creativiteit opgelost worden door te denken in termen van data storytelling.
De kernboodschap
Loopbanen zijn geen rechte lijnen meer. Het zijn netwerken, net als onze future selves. Hoe sterker en meer complementair die netwerken zijn, hoe meer energie we hebben om proactief en wendbaar onze loopbaan vorm te geven.
