Zen in turbulente tijden

Waarom zijn sommige bedrijven beter bestand tegen turbulenties in de arbeidsmarkt dan andere? Waarom gaat de ene efficiënter om met diversiteit en inclusie, digitalisering en internationalisering? Volgens Cédric Van Garsse, Director Talent Management bij Hudson, heeft alles te maken met strategie.

Laten we eerst drie jaar terugkijken. Veel ruimte om een HR-strategie te ontwikkelen was er toen niet, wel?

Tijdens corona hebben HR-afdelingen zich inderdaad noodgedwongen geconcentreerd op hun operationele taken. Denk aan de organisatie van thuiswerk, het beheer van tijdregistraties en de communicatie met de medewerkers. Strategie was geen prioriteit.

Na de pandemie, toen de economie weer aantrok, moesten ze in een krappe arbeidsmarkt de juiste mensen aan boord krijgen – en houden. Dat veroorzaakte een lichte paniekreactie. De budgetten voor employer branding en salarissen gingen de hoogte in.

En dan kwam de energiecrisis en de loonindexering en moesten HR-professionals tussendoor nog een antwoord vinden op de toenemende digitalisering en internationalisering…

Kortom, je zag de voorbije jaren in heel wat bedrijven HR continu achter de feiten aanhollen en ad hoc beslissingen nemen. Vanuit de business hoorde je dan ook vaak dat het ‘too litttle, too late’ was: de rekruteringen verliepen te traag, de procedures waren te log, de kwaliteit van de selectie voldeed niet aan de verwachtingen.

Nochtans zijn er bedrijven die wél efficiënt met plotse veranderingen of turbulenties omgaan. Zowel in hun business als HR-beleid. Hoe komt dat?

Dat zijn bedrijven die op een bepaald moment durven te investeren in iets dat nog geen ROI oplevert. Neem diversiteit en inclusie, vandaag bovenaan het lijstje van elke HR verantwoordelijke. Of de digitalisering. Of de globalisering van de arbeidsmarkt. Bedrijven die daar al langer mee bezig zijn, vinden nu makkelijker toegang tot de arbeidsmarkt en hebben minder last van turbulenties. Zij laten zich niet verrassen, zijn voorbereid en kunnen er gepast op reageren. Natuurlijk zullen zij ook weleens ad hoc beslissingen nemen, maar hun focus ligt toch vooral verder vooruit.

Zij zien hun HR-afdeling dus eerder als een strategische businesspartner dan als een probleemoplosser?

Klopt. Dit zijn bedrijven die vooruitkijken op een termijn tussen de 10 en 25 jaar. Naast het oplossen van dagelijkse loon- en administratieve beslommeringen vragen ze HR ook om mee na te denken over welke organisatie ze willen zijn voor hun mensen – en hun familie – en wat hun Employer Value Proposition is. Dit is typisch het gevolg van een strategische oefening op 3 jaar.

Wil je je als bedrijf echter wapenen tegen een gezondheids-, energie- of financiële crisis, dan moet je al kijken naar de grotere tendensen in de wereld, en dan spreken we over een termijn van 10 tot 25 jaar. Welke invloed zullen demografische en technologische ontwikkelingen hebben? Hoe evolueert de rekenkracht van microchips? Is eigendom in de toekomst nog zo belangrijk? En wat met onze energiebronnen?

10 tot 25 jaar vooruitdenken… Is dat voor de meeste HR-professionals niet wat ver van hun bed?

Het vraagt een andere mindset. Maar als je weet dat de gig economy zich sterk aan het doorzetten is, dat AI en machine learning steeds performanter worden, dat leadership meer empathie- en emotiegedreven zal zijn en minder taakgericht… Als je focust op zekerheden waar je als organisatie straks sowieso mee te maken zal krijgen, dan is het een no-brainer om daar nu al een strategie en de nodige HR policies rond te ontwikkelen. Of toch tenminste over te beginnen nadenken.

Hoe ga je straks interimmanagers verlonen? Hoe weeg je die af tegen je vaste medewerkers op de payroll? Hoe gebruik je AI om de eerste selectie te maken op basis van cv’s of om medewerkers te evalueren op basis van data? Wat met het internationaal sourcen van profielen? Zo ver vooruitdenken gaat misschien makkelijker in sectoren zoals Consultancy, FMCG en Energy die gewoon zijn zich verder in de toekomst te projecteren, maar ook voor andere loont het de moeite.

Dan schuift HR beter mee aan in de directiekamer, want zo’n beslissingen hebben een impact op de business.

Het ontwikkelen van een toekomstbestendige lange termijn HR-strategie mag geen exclusief HR-debat zijn. Het is een verhaal dat business en HR samen moeten schrijven. Daarom raden wij als adviseurs klanten altijd aan eerst een operationele strategie uit te werken waarbij je kijkt wat de komende jaren op je afkomt en hoe je daar als bedrijf op korte termijn flexibel op kan inspelen.

Vervolgens kijk je naar de zekerheden die op langere termijn je business en HR zullen beïnvloeden – je weet wel: gig economy, digitalisering, AI, … – en probeer je daar als organisatie je zo goed mogelijk op voor te bereiden. Lukt het om die twee lagen op elkaar af te stemmen, dan ben je wendbaar en kan je makkelijker turbulenties opvangen. Je zal je middelen en mensen een stuk efficiënter kunnen inzetten zonder constant achter de feiten aan te lopen. Een uitdaging, maar als je zo je bedrijf en HR futureproof kan maken, is het de investering waard. Zeker weten.

Bedrijven die vandaag investeren in een HR-strategie op lange termijn, zijn beter bestand tegen toekomstige turbulenties.

Focus op zekerheden waar je organisatie straks sowieso mee te maken zal krijgen en ontwikkel daar nu al een strategie en de nodige HR policies rond.

>> Meer info