Werkbaar werk begint niet bij de structuur

Een kritische reflectie op ‘De kunst van het organisatiedesign’

In een recent interview in ZigZagHR pleiten sociologen Geert Van Hootegem en Christiane Sels voor een fundamentele heroriëntatie in hoe we naar burn-out, uitval en personeelskrapte kijken. Het gaat volgens hen niet om individuele problemen, maar om signalen van een organisatieontwerp dat niet langer aansluit bij de huidige realiteit. De oplossing ligt dan ook niet in bijkomende leiderschapsprogramma’s of welzijnsinitiatieven, maar in het herdenken van de organisatiearchitectuur zelf: weg van functies, hiërarchie en specialisatie, richting stroomgericht, teamgericht werk met meer regelruimte en end-to-end verantwoordelijkheid. De vaststelling dat veel zogenaamde cultuur- of gedragsproblemen in wezen structuurproblemen zijn, is terecht en verdient meer aandacht in de HR-praktijk dan ze vandaag krijgt. Tegelijk roept hun redenering – zowel in het ZigZagHR-interview als in de bredere traditie van hun werk – een aantal kritische vragen op. In deze bijdrage werk ik er vier uit: de actieve job als impliciet ideaaltype, het beeld van de normmedewerker in hun alternatief, de verhouding tussen strategie en structuur, en de positionering van HR binnen die verhouding.

Meer autonomie ≠ minder stress

Van Hootegem en Sels verwijzen naar het werk van Karasek om hun pleidooi voor structuur kracht bij te zetten. Kort samengevat: niet werkdruk op zich maakt mensen ziek, maar de combinatie van hoge werkdruk en weinig autonomie of regelruimte. Volgens hen is een actieve job – veel uitdaging én veel regelruimte – het gezondst. De gedachte daarachter? Regelruimte zou de negatieve effecten van hoge werkeisen kunnen dempen. Dat is de zogeheten buffer- of interactiehypothese uit het Job Demand-Control-model.

Die hypothese houdt empirisch echter weinig stand. Reviews en meta‑analyses (Van der Doef & Maes, 1999; De Lange et al., 2003; Häusser et al., 2010; Huth & Chung‑Yan, 2023) tonen aan dat het veronderstelde buffereffect van autonomie nauwelijks voorkomt. In werkelijkheid werken werkeisen en regelruimte grotendeels los van elkaar: meer regelruimte gaat samen met beter welzijn, hogere werkeisen met slechter welzijn. Punt.

Als autonomie de gevolgen van hoge werkdruk niet structureel dempt, valt moeilijk vol te houden dat de zogenaamde actieve job de beste optie is. Analyses op basis van de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor tonen dat ontspannen of low-strain jobs – lagere werkeisen en voldoende regelruimte – het gunstigst scoren op werkbaarheid (Bourdeaud’hui et al., 2018). Een gelijkaardig patroon komt naar voren in een Portugese studie van Gameiro, Chambel en Carvalho (2020), waar low-strain en moderate active jobs het best scoren op engagement en het laagst op uitputting en cynisme (zie Tabel 1).

Voor de praktijk betekent dit dat meer regelruimte bieden niet als antwoord op hoge werkdruk. Beide factoren moeten tegelijk worden aangepakt. Een organisatieontwerp dat de autonomie vergroot maar de werkdruk ongemoeid laat, lost het welzijnsprobleem niet op.

Organisatiedesign is nooit neutraal

In de benadering van Van Hootegem en Sels blijft onderbelicht dat ook hun alternatieve organisatieontwerp niet neutraal is: elk model vertrekt impliciet van een bepaald type medewerker voor wie het werk ‘bedoeld’ is, en bepaalt zo niet alleen hoe werk wordt ingericht, maar ook wie als passend en volwaardig geldt. Verschillende organisatievormen brengen daarbij uiteenlopende ideeën mee over wat ‘goed’ functioneren is: in bureaucratische systemen ligt de nadruk op regels volgen en hiërarchische controle, terwijl in flexibele, teamgerichte structuren juist initiatief, betrokkenheid en zelfsturing centraal staan (Doorewaard & De Nijs, 2000).

De klassieke tayloristische figuur van de uitvoerende werknemer schuift zo op naar een nieuw ideaal: de polyvalente teamspeler die kan schakelen tussen taken, afstemt met collega’s en gedeelde verantwoordelijkheid draagt, en die over de nodige vaardigheden beschikt om zichzelf te organiseren, samen te werken en met verandering om te gaan. Dat klinkt misschien aantrekkelijker, maar het blijft een norm. Wie daar niet aan voldoet door een gebrek aan vaardigheden, ongelijke ontwikkelkansen of beperkingen in het kunnen verwerven en inzetten ervan dreigt (opnieuw) buitenspel te worden gezet.

Van Hootegem en Sels negeren het diversiteitsvraagstuk echter niet. In hun boek pleiten ze expliciet voor een omkering van het klassieke model: niet de functie als vaste maatstaf en de werknemer als aanpassingsvariabele, maar omgekeerd. Met het CAP-model (competenties, autorisaties en preferenties) willen ze werk afstemmen op de diversiteit van de arbeidskrachten. Daarmee positioneren ze hun benadering als inclusief. Tegelijk stelt Van Hootegem elders dat actieve jobs in principe voor iedereen haalbaar en wenselijk zijn, en dat wie daar niet voor kiest geen medelijden verdient, vergelijkbaar met rokers die hun gezondheid verwaarlozen (Van Hootegem & Eijckmans, 2024). Hier ontstaat een spanning: een ontwerp dat expliciet vertrekt van diversiteit, maar tegelijk één bepaald type werk en functioneren als norm naar voren schuift, en dat impliciet als algemeen haalbaar en wenselijk presenteert.

Eerst strategie, dan structuur

Van Hootegem en Sels leggen terecht de nadruk op het systeemniveau. Problemen zoals burn-out, personeelskrapte en uitval zijn zelden louter het gevolg van individuele tekortkomingen, maar wijzen vaak op een organisatie die niet langer aansluit bij de huidige realiteit. De oproep om voorbij symptoombestrijding te kijken en het onderliggende systeem ter discussie te stellen, is daarom hard nodig.

Die benadering gaat evenwel voorbij aan een belangrijke vraag: waarom ziet een organisatie er eigenlijk zo uit? Een organisatiestructuur ontstaat niet zomaar. Ze is het resultaat van strategische keuzes: wat wil een bedrijf bereiken, en hoe? Oeij, Van der Torre en Preenen (2019) laat zien hoe dat werkt: de gewenste productie‑ en managementfilosofie (centraliseren of decentraliseren, veiligheid boven flexibiliteit, kostenreductie, snelheid, enz.) bepaalt hoe werk wordt gesplitst, georganiseerd en aangestuurd; afdelingen, teams en banen vormen daar vervolgens een concrete uitwerking van. Uiteindelijk is het die structuur die medewerkersgedrag en welzijn vormgeeft. De echte keten loopt dus niet “structuur > gedrag > welzijn”, maar wel “strategie > structuur > gedrag > welzijn”.

Wanneer de strategie vooral gaat om kostenreductie, maximale productiviteit en snelle doorlooptijd, ontstaan vrijwel automatisch structuren van standaardisatie, functiespecialisatie en controle. In zo’n klimaat is het moeilijk om meer autonomie of zelfsturing op duurzame basis te verankeren. Wie alleen de structuur herordent zonder de onderliggende strategie mee te herzien, botst al snel op de grenzen van de logica die erboven zit. De druk van de oorspronkelijke doelen – besparen, produceren en versnellen – zal uiteindelijk weer de overhand krijgen. Structuurverandering wordt dan eerder een pleister op de wonde, dan een oplossing voor het eigenlijke probleem. Daarin schuilt de ironie: Van Hootegem en Sels kritiseren HR omdat die vaak symptomen bestrijdt in plaats van de oorzaak aan te pakken. Maar ook in hun eigen voorstel dreigt hetzelfde te gebeuren op een hoger niveau. Zonder een duidelijke strategische heroriëntatie, waarin naast efficiëntie ook werkbaarheid, inclusie en duurzaamheid als volwaardige doelen worden benoemd, blijft elk organisatieontwerp kwetsbaar voor de druk van de logica waaruit het is voortgekomen.

Werk organiseren is een gedeelde verantwoordelijkheid

In het interview wordt HR aangesproken als actor die te veel inzet op symptoombestrijding en te weinig op structurele vragen. HR zou zich het organisatieontwerp-denken eigen moeten maken en de rol van mede-architect opnemen. Die kritiek en oproep zijn niet geheel onterecht, maar vertrekken van te beperkte kijk op wat HR eigenlijk is.

HR is geen functie maar een organisatieproces. HR gebeurt overal in de organisatie, op elk niveau en in elke interactie. De top formuleert de strategische richting en zet daarmee een stroom van signalen in gang over wat er echt toe doet: welke resultaten telt, welk gedrag wordt beloond en wat men als ‘goed’ werk ziet. HR‑professionals zetten die richting om in systemen en richtlijnen voor rekrutering, beoordeling, ontwikkeling en beloning. Lijnmanagers vertalen dat vervolgens in de praktijk van elke werkdag: hoe taken worden verdeeld, hoe teams samengesteld worden, hoeveel autonomie mensen krijgen en hoe omgegaan wordt met druk en overbelasting. Medewerkers zelf zijn tenslotte niet alleen passieve ontvangers, maar ook mede‑vormgevers: hun reacties, klachten, afwezigheid of creatieve workarounds drukken opnieuw hun stempel op HR-praktijken en -processen (Roodbari et al., 2025).

Wanneer Van Hootegem en Sels stellen dat HR eerst de vraag moet stellen of het probleem bij de mensen ligt of bij hoe hun werk georganiseerd is, stellen zij in wezen een juiste vraag. Maar de vraag past niet alleen bij HR. De keuze over hoe werk wordt ingericht is in kern een strategische beslissing, waar de verantwoordelijkheid vooral bij de top en de lijn ligt.

Het risico van de vingerwijzing naar HR is dat de aandacht verschuift van de plek waar de beslissende keuzes worden gemaakt. HR kan de zichtbaarheid geven aan de impact van structuren op medewerkers, kan argumenten leveren en praktische vormen van ontwerp faciliteren, maar kan structurele keuzes niet opvangen wanneer die voortkomen uit een strategische logica die elders wordt vastgelegd. Wie de organisatie van het werk daadwerkelijk wil herdenken, moet dus niet alleen HR oproepen tot mede-architect, maar ook de strategische keuzes aan de top en hun vertaling in de lijn ter discussie stellen.

Voor wie organiseren we werk?

Het betoog van Van Hootegem en Sels blijft onvolledig doordat werkbaarheid vooral vanuit de structuur wordt benaderd, en minder vanuit de empirische basis, de normatieve aannames en de strategische keuzes die elk organisatieontwerp sturen. Deze lijnen komen samen in een fundamentele vraag: niet alleen hoe we werk organiseren, maar ook waarom en voor wie we dat doen.

Organisatieontwerp is nooit louter technisch, maar altijd normatief: het bepaalt impliciet welke vormen van functioneren, prestaties en ‘goede medewerkers’ als wenselijk gelden. Zolang die keuzes impliciet blijven, riskeert het structuurdenken, hoe waardevol ook, te vertrekken van een veronderstelde gemiddelde werknemer die steeds minder aansluit bij de feitelijke diversiteit op de arbeidsmarkt.

Werkbaar werk voor een brede en diverse beroepsbevolking vraagt niet alleen een hertekening van de organisatieontwerp, maar ook een explicitering van de waarden en aannames die dat ontwerp sturen.

Gastbijdrage door Bart Moens – Odisee Hogeschool, Brussel