Samenvatting
In zijn blog van deze week laat Ralf Caers zich inspireren door het recente debat rond U.S. Immigration and Customs Enforcement (ICE) en de oproep aan burgers om niet tussen te komen en te vertrouwen op wie “zijn job doet”. Die logica vertaalt hij naar organisaties, waar teams onder hoge druk soms een bubbel vormen waarin externe kritiek wordt afgeweerd en interne twijfels worden gesmoord. Wat begint als loyaliteit en betrokkenheid kan zo omslaan in toxische positiviteit, waarbij fouten worden geminimaliseerd of genegeerd om de groep intact te houden. De kernboodschap: vertrouwen is waardevol, maar wordt gevaarlijk zodra het wegkijken aanmoedigt en morele of professionele bijsturing onmogelijk maakt.
Het nieuws van de week kwam dit keer nog eens uit de Verenigde Staten, waar de immigratiedienst ICE nieuwe regels moet volgen. Die nieuwe regels komen er na de moord op Alex Pretti en de maatschappelijke onrust die de beelden van arrestaties veroorzaakten. Een van de meest opvallende maatregelen is dat de ICE-werknemers niet meer in gesprek mogen gaan met omstaanders die zich tegen de acties verzetten, omdat dergelijke gesprekken de situatie toch maar zouden doen escaleren. Vanaf nu moeten ze enkel nog bevelen geven die door de burgers moeten worden opgevolgd. Wat denk jij daar als hr-professional van?
Op sociale media circuleerde een oproep aan legale burgers om de ICE-werknemers niet te belemmeren in hun werk. De teneur van die oproep was dat de acties niet op hen gericht waren, maar op illegale immigranten met een criminele link en dat de legale burgers dus niets zou overkomen als ze alles lieten gebeuren.
De impliciete assumptie is daarbij dat de ICE-werknemers hun job naar behoren doen (en er dus geen interventie nodig is) en dat burgers onvoldoende geïnformeerd zijn om die acties correct te beoordelen. Het arresteren van een fysiek gewelddadig persoon kan bijvoorbeeld best wel heftig lijken voor een leek, maar desondanks perfect volgens de richtlijnen uitgevoerd zijn. En het zou je maar eens moeten overkomen dat de buurman die altijd zo vriendelijk tegen je was en die je daarom van een arrestatie probeert te redden, weldegelijk een crimineel is. In beide gevallen zou een interventie van een goedbedoelende maar slecht geïnformeerde burger de actie dus nodeloos bemoeilijken en ook de ICE-werknemers in gevaar kunnen brengen. Vanuit die invalshoek is de oproep om de ICE-werknemers niet te belemmeren dus geen machtspelletje, maar een goed bedoelde instructie om het juiste te doen.
Het gaat pas verkeerd als die impliciete assumptie onterecht is. Als de ICE-werknemers wél fouten maken, is een oproep om niets te doen eigenlijk een verbod om het juiste te doen en ontstaat er ook heel wat victim blaming als zo’n omstaander wél tussenkomt en gekwetst raakt. En dat is dan weer niet oké.
Hr-professionals vertalen deze situatie al snel naar teams die fungeren in dynamische omgevingen met een hoge werkdruk. Als de teamleden het water aan de lippen staat en zij alsnog alles op alles zetten om het werk waarin ze geloven uit te voeren, kan externe miskenning frustratie en toxische positiviteit creëren. Daarbij keert de groep zich naar binnen, stellen ze elkaar gerust dat men goed bezig is, dat men aan het positieve moet denken en dankbaar moet zijn en dat falen geen optie is. Het gebrek aan begrip dat men niet vindt in de buitenwereld, vindt men dan binnen de groep en dat kan een gevoel van thuisvoelen creëren: je zit in een bubbel omringd door mensen die je (volgens jou) terecht begrijpen in een wereld van mensen die je (volgens jou) onterecht niet begrijpen.
Die toxische positiviteit kan gevaarlijk worden zodra men wanpraktijken begint te negeren of af te ketsen om de bubbel niet te laten barsten. Onderzoek toonde zo bijvoorbeeld al aan dat als de werkomstandigheden ambigu zijn, teamleden de neiging hebben om elkaar vrij te stellen van het falen en het af te schuiven op de externe omgeving. Nog erger wordt het als men actief wanpraktijken begint te verbergen om de bubbel te vrijwaren.
In dergelijke situaties kan het een meerwaarde zijn om een schakel tussen de groep en de buitenwereld te plaatsen die tegelijk kan fungeren als een externe woordvoerder en een interne toezichter. In de rol van woordvoerder zal deze tussenschakel het handelen van de groep toelichten, verduidelijken en (indien terecht) verdedigingen, waardoor de buitenwereld geïnformeerd raakt en de druk op het team verlaagt. In de rol van toezichter zal deze tussenschakel het falen van de interne werking detecteren, rapporteren en remediëren. De beide rollen versterken elkaar bovendien, omdat eerdere verdedigingen vanuit de woordvoerderrol, voldoende vertrouwen kunnen creëren binnen de groep dat toxische positiviteit of doofpotoperaties niet nodig zijn om de bubbel te vrijwaren en daarmee dus de toezichterrol faciliteren. Soms heb je immers het gevoel dat je wel eens een min kan slikken omdat je al veel plussen hebt opgebouwd. Dat is een heel ander gevoel dan het vechten tegen de bierkaai.
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te denken of we de toxische positiviteit in onze teams zelf zouden detecteren en of we voldoende doen om die te doorbreken. En misschien hebben we al voldoende plussen opgebouwd om zelf een eventuele min te durven erkennen.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
