Tijdens de twintigste editie van Vlerick HR Day zette professor Koen Dewettinck meteen de toon door te wijzen op een opvallende trend: steeds meer HR-directeurs noemen zichzelf Director People & Culture. Geen toeval, zo stelt hij. Die naamsverandering weerspiegelt een duidelijke verschuiving in de ambitie van HR: weg van een focus op processen, structuren en controle, naar een ambitie om mensgericht te werken, gedrag te begrijpen en cultuur te activeren. Maar dat roept ook de vraag op: wat bedoelen we eigenlijk met cultuur – en wie geeft daar vorm aan?
Drie grote uitdagingen voor HR
Koen Dewettinck identificeerde drie existentiële uitdagingen waarmee HR vandaag geconfronteerd wordt:
- Het omgaan met permanente onzekerheid (“the world is on fire”)
- De impact van AI en technologische versnelling
- De toenemende maatschappelijke polarisatie
Opvallend is dat deze thema’s – hoewel maatschappelijk urgent – nauwelijks terugkomen in de prioriteiten van HR-teams, zo blijkt althans uit de recent gepubliceerde Vlerick Hudson HR-barometer. Onderwerpen zoals AI en voorbereiding op downsizing scoren opvallend laag.
Cultuur als kompas én lijm – maar wat betekent dat?
In die context wordt organisatiecultuur vaak naar voren geschoven als hét antwoord: een richtinggevend kompas én een bindmiddel voor verbondenheid. Maar Dewettinck stelt de cruciale vraag: wat verstaan we eigenlijk onder ‘cultuur’ in organisaties?
Volgens onderzoek van Sull et al. (2020) proberen organisaties hun cultuur doorgaans te vatten in drie tot zeven kernwaarden. Klassiekers als integriteit voeren de lijst aan. Maar die waarden blijven vaak te abstract of te absoluut om effectief richting te geven aan gedrag. Zoals Erin Meyer stelt (HBR, 2024): bedrijven maken de fout om hun gewenste cultuur te verwoorden in vage termen als “respect” of “integriteit” – waarden die moeilijk concreet te vertalen zijn naar gedrag op de werkvloer. Haar alternatief? Breng cultuur tot leven via reële dilemma’s. Niet wat mensen denken dat ze geloven is bepalend, maar hoe ze beslissen en handelen in moeilijke situaties.
Big C vs. small c: cultuur is geen poster aan de muur
Dewettinck wijst op een tweede fundamenteel spanningsveld: dat tussen top-down geformuleerde cultuur en bottom-up beleefde cultuur. De directie en C-suite formuleren missie, visie en kernwaarden – wat we kunnen benoemen als ‘Big C culture’: formeel, zichtbaar en strategisch. Maar wat er écht toe doet, is de ‘small c culture’: hoe mensen dagelijks samenwerken, communiceren, grenzen aftasten of initiatief nemen. Hier komt een vergeten groep in beeld: het middenmanagement.
Volgens Dewettinck is het middenmanagement de sleutel tot cultuurverandering, en wordt hun rol daarin structureel onderschat. Ze zijn de verbindingslaag tussen strategie en praktijk – de vertalers van waarden naar gedrag. Hun invloed op psychologische veiligheid, samenwerking en waardenalignment is cruciaal. Toch worden ze vaak buiten beschouwing gelaten bij cultuurprogramma’s. Zijn advies is duidelijk: als HR inzet op cultuur, dan is het cruciaal om te investeren in het middenmanagement als culturele spil.
Onderzoek van Harrison & Rogers en Claire Kramsch onderbouwt dit. Zij tonen aan dat juist in de informele laag van een organisatie – gewoontes, rituelen, teaminteracties – de werkelijke cultuur wordt gevormd.
Gedrag verandert via beweging – niet via mandaat
Om het onderscheid tussen cultuur en gedrag verder te verduidelijken, verwees Dewettinck naar het werk van Sarah Soule & Bryan Walker (HBR, 2017). Zij stellen dat organisaties cultuur vaak proberen op te leggen via mandaten, maar dat échte verandering slechts mogelijk is via een beweging. Ze vergelijken cultuur met wind: je kunt het niet vastpakken, maar het is voelbaar en bepalend voor richting en tempo. Een top-down verandering van cultuur – hoe goed bedoeld ook – werkt pas als mensen zich aangesproken, betrokken en verbonden voelen.
Kort onderzoek naar het werk van Soule & Walker brengt me bij vijf sleutelelementen van succesvolle cultuurverandering: (1) Framing – koppel verandering aan purpose en emotie; (2) Kleine overwinningen – quick wins bouwen geloofwaardigheid; (3) Netwerken benutten – start met bevlogen medewerkers en informele leiders; (4) Veilige ruimtes creëren – experimenteer met nieuw gedrag in een laag-risico context en (5) Gebruik symboliek – visuele en rituele versterking van het gewenste gedrag
“Verandering gebeurt met mensen, niet voor mensen. Een beweging raakt het hart; een mandaat slechts het gedrag.”
Formeel versus informeel: de blinde vlek van HR
Tot slot benoemde Dewettinck een vierde spanningsveld: de overfocus op formele cultuurmechanismen, en het onderschatten van de informele invloedskanalen. Organisaties investeren massaal in formele interventies zoals beleid en procedures en prestatiemanagement. Mmaar de cultuur wordt vooral gevormd in hoe mensen zich gedragen in kleine momenten, binnen hun team, en in de context van het dagelijkse werk.
5 lessen die HR hieruit kan meenemen
- Koester het nieuwe HR-label ‘People & Culture’ – maar vul het inhoudelijk. Dat betekent: minder slogans, meer gedrag.
- Maak cultuur tastbaar. Gebruik praktijkdilemma’s om waarden te vertalen naar echte keuzes.
- Investeer in het middenmanagement. Niet als uitvoerders, maar als kernspelers in cultuurbeleving.
- Bouw aan bewegingen, geen campagnes. Start klein, verbind mensen, vier vooruitgang.
- Stuur op het informele. Wat er écht toe doet, gebeurt vaak buiten beleid om.
De ‘People & Culture Movement of HR’ vraagt om echte verandering van binnenuit. En dat begint niet aan de top, maar in het midden.