Geen producten in je winkelwagen.
Hoewel interne talentmobiliteit veel voordelen heeft, krijgt de interne arbeidsmarkt niet dezelfde aandacht als de externe arbeidsmarkt. Bovendien nemen medewerkers doorgaans pas het stuur van hun loopbaan over als ze geconfronteerd worden met ontslag. Nicola Rundle, VP Solutions Right Management Europe en Geert Volders, Directeur Right Management België brengen de barrières in kaart en wat nodig is om ze te overwinnen, zodat we de interne arbeidsmarkt beter kunnen laten renderen.
Foto’s: Caroline Dupont
Wat is interne mobiliteit?
Nicola Rundle: “Vanuit organisatieperspectief gaat interne mobiliteit over het strategisch laten doorstromen van talent binnen de organisatie om vacatures intern efficiënter en effectiever ingevuld te krijgen. Vanuit het perspectief van de medewerker gaat het over het verhogen van zijn (haar) toegevoegde waarde aan de organisatie – en bij uitbreiding van zijn (haar) inzetbaarheid op de arbeidsmarkt – door het aanbieden van groei- en ontwikkelingsopportuniteiten. Interne mobiliteit beperkt zich niet tot promotie, maar gaat ook over horizontale en laterale bewegingen, over job shadowing, projecten en alles wat ertoe bijdraagt dat nieuwe vaardigheden ontwikkeld worden.”
“In België stellen we evenwel vast dat interne mobiliteit zelden inclusief is en zich doorgaans beperkt tot de high potentials”, getuigt Geert Volders.
“Het is ook frustrerend om vast te stellen dat mensen pas echt in beweging komen en hun loopbaan ‘vastnemen’ op het moment van ontslag.”
Inzetten op interne mobiliteit loont
Er zijn tal van redenen waarom inzetten op interne mobiliteit loont. Geert en Nicola sommen er een aantal op: op een krappe arbeidsmarkt, met een structureel tekort aan talent, maak je jezelf minder afhankelijk van extern talent; onboarding zal veel effectiever verlopen, je haalt er de kosten voor rekrutering mee naar beneden en het draagt bij tot het engagement van medewerkers en de productiviteit van de organisatie. Maar Geert en Nicola zijn niet blind voor de barrières die zich in de praktijk stellen en ze zijn zich goed bewust van de sleutels die nodig zijn opdat interne mobiliteit succesvol geïmplementeerd wordt.
Interne mobiliteit als ‘way of working’
Nicola: “Het begint – zoals altijd – bij de juiste cultuur. Hoe creëer je een omgeving waarin medewerkers in staat zijn en gestimuleerd worden om intern te veranderen van job? Wat is er nodig opdat mensen het stuur van hun loopbaan in handen nemen en hun rigide blik op loopbaanmanagement loslaten? Hoe kunnen we leidinggevenden sensibiliseren en incentives geven om makelaars van talent te worden? Dat vraagt een mindset waarbij ze hun teamleden willen helpen om te groeien, ook al betekent het dat die naar een andere afdeling zullen verhuizen. Maar het vraagt ook een specifieke skill- en toolset. Ze moeten ondersteuning krijgen in het voeren van carrièregesprekken en daar ook de nodige tijd en middelen voor krijgen.”
“Ook van de medewerker vraagt het een andere mindset. Zeker bij grotere organisaties werd er vroeger goed zorg gedragen voor medewerkers, ook als het ging over loopbaanmanagement. Die traditionele, enigszins paternalistische aanpak heeft er onbedoeld toe geleid dat medewerkers niet aangemoedigd werden om zelf hun loopbaan in handen te nemen. We moeten hen ook de nodige tools aanbieden om hen te helpen reflecteren over hun loopbaan, om in kaart te brengen waar ze goed in zijn, waar ze naartoe willen, welke skills ze daarvoor zullen moeten ontwikkelen en in welke mate dat past binnen de perspectieven van de organisatie waar ze op dat moment aan het werk zijn. Technologie kan daar zeker toe bijdragen, maar vooral de rol van de leidinggevende is daarbij van groot belang.”
Ook op organisatieniveau heeft het ingrijpende consequenties. Het is belangrijk dat organisaties hun strategie inzake interne mobiliteit concreet en inzichtelijk maken en dat vacatures intern makkelijk gevonden en gedeeld worden.
“De praktijk is evenwel ontnuchterend”, stelt Geert vast.
“Het is doorgaans veel makkelijker om te solliciteren op een externe vacature. Organisaties zouden er goed aan doen om evenveel tijd, middelen en energie te investeren in hun interne arbeidsmarkt als in de externe arbeidsmarkt. Wie intern wil solliciteren, zou daarbij zo weinig mogelijk drempels mogen ondervinden. Het heeft ook geen enkele zin om een medewerker een zwaar competentie-assessment te laten afnemen als hij of zij solliciteert op een interne vacature, wel om te peilen naar de motivatie, culturele fit, ontwikkelbaarheid en ontwikkelbereidheid van de kandidaat voor de nieuwe rol. Belangrijk is ook dat er ontwikkelgerichte feedback gegeven wordt, zeker als de interne kandidaat niet weerhouden wordt. Maar even belangrijk is het om de leidinggevende daarin te betrekken. Het zouden eigenlijk gesprekken in 3D moeten zijn waarbij zowel de medewerker, de leidinggevende als HR betrokken zijn.”
Mede-eigenaarschap van HR én Business
De cruciale betrokkenheid van HR bij interne mobiliteit is voor Nicola evident. “Dat houdt niet alleen in dat HR het kader faciliteert en vastlegt, maar ook dat HR actief samenwerkt met Business en de managers om het succes ervan te garanderen. Hoewel HR een centrale rol speelt, worden de eindverantwoordelijkheid en het eigenaarschap gedeeld met de managers en de lijnverantwoordelijken.”
Leer van de ervaringen om te verbeteren
Soms kan interne mobiliteit uitdagend zijn of niet werken. Maar ook daar hebben Nicola en Geert advies voor: “De uitkomst van interne mobiliteit kan door verschillende factoren worden beïnvloed, maar dat mag de interne talentmobiliteit niet verlammen. Het is van cruciaal belang om transparant te blijven over eventuele uitdagingen en ervoor te zorgen dat waardevolle lessen uit die ervaring worden getrokken. Dat houdt in dat alle belanghebbenden – werknemers, managers en HR – worden betrokken bij een constructieve dialoog om te begrijpen welke aspecten verbeterd kunnen worden. Door verbeterpunten te identificeren en feedback te vragen, kunnen waardevolle inzichten verzameld worden om de interne strategie voor talentmobiliteit te verfijnen.”
15 tips om succesvol in te zetten op interne mobiliteit
- Alles begint met cultuur
- Integreer interne mobiliteit in al je HR-processen
- Zorg dat je buy-in hebt van het topmanagement
- Start with the why: maak het waarom concreet naar de verschillende stakeholders
- Betrek alle stakeholders: vergeet de vakbonden en de medewerkers zelf niet
- Breng in kaart welk talent je nodig hebt op korte én op lange termijn
- Zorg voor de nodige ondersteuning van medewerkers en leidinggevenden
- Wees transparant, zodat medewerkers zien hoe ze kunnen bijdragen
- Maak interne mobiliteit onderdeel van je loopbaannarratief
- Geef je interne arbeidsmarkt evenveel aandacht als de externe arbeidsmarkt
- Think big, maar begin klein en beheersbaar
- Zorg dat interne mobiliteit een manier van werken wordt
- Deel best practices, maar wees authentiek – geef toe als het niet lukt en vertel waarom
- Meet vooruitgang en stuur bij waar nodig
- Blijf inzetten op het promoten en voeden van een cultuur die interne mobiliteit stimuleert
En een uitsmijter
Misschien moeten we het beeld van de medewerker aan het stuur van zijn of haar loopbaan uitbreiden, sluit Geert het gesprek af: “Natuurlijk is het belangrijk dat de medewerker zelf aan het stuur van diens loopbaan zit, maar het is aangewezen om daar een rij-instructeur naast te zetten die helpt bij het navigeren doorheen de loopbaan.”
+++
Bekijk zeker ook de Right Career talks, een 4-delige podcastreeks waarin we samen met Right Management op zoek gaan naar sleutels om te evolueren naar een meer holistische aanpak voor loopbaanmanagement.
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
