Op 24 februari 2026 ging in de AFAS Lounge in de AFAS Dome De Tafel van Werk van start, onze nieuwe live talkshow voor en met HR-professionals rond de centrale vraag: hoe organiseren we werk in 2026? Met een twintigtal HR-peers in het publiek en vier zwaargewichten aan tafel – Pieter-Jan De Man (STAS), Geert Van Hootegem (KU Leuven), Karin Van Roy (Arvesta) en Marc Croonen (Vandemoortele) – werd het een boeiend gesprek over welzijn, arbeidsorganisatie, strategische slagkracht en productiviteit.
>> Bekijk de volledige talkshow hier
>> Schrijf je in voor de volgende editie
>> Meer in het #ZigZagHR Bookazine over arbeids(re)organisatie
“We hebben werk zo georganiseerd dat mensen er ziek van worden.”
De openingsstelling “We hebben werk zo georganiseerd dat mensen er ziek van worden” kwam van gewoon hoogleraar organisatie- en arbeidssociologie aan de KU Leuven Geert Van Hootegem. Hij plaatste ze meteen in historisch perspectief. Zestig jaar lang had onze arbeidsmarkt een structureel overschot aan arbeidskrachten. Organisaties ontwierpen functies, mensen moesten erin passen. En wie niet paste, viel uit: brugpensioen, arbeidsongeschiktheid, vervroegde uitstroom. Het systeem kon het dragen. “Maar vandaag,” stelde hij, “is dat kader fundamenteel veranderd. En onze organisatiestructuren zijn dat niet.”
Hij verwees naar onderzoek (Karasek) dat aantoont dat een overgrote meerderheid van de jobs kenmerken bevat die potentieel schadelijk zijn voor het welzijn van medewerkers omdat functies vaak ontworpen worden met een eenzijdige taakinhoud, weinig autonomie en beperkte leermogelijkheden. Het gesprek verschoof daarmee van individuele veerkracht naar jobdesign.
Van Hootegem bracht ook de Wet van Parkinson binnen: werk dijt uit tot de tijd die ervoor beschikbaar is. Hij koppelde dat principe aan arbeidsorganisatie én aan welzijn. Als functies versnipperd zijn en verantwoordelijkheden diffuus, ontstaan overdrachten, overlegstructuren en coördinatielagen die zichzelf in stand houden. “Als je functies zo ontwerpt dat ze afhankelijk worden van elkaar, creëer je artificiële complexiteit. En dan heb je managers nodig om die complexiteit te beheren.” Daar knikte Pieter-Jan De Man herkenbaar bij.
Muren slopen, letterlijk en figuurlijk
Bij STAS besloot Pieter-Jan De Man niet te sleutelen aan randvoorwaarden, maar aan de kern. Hij vertelde hoe hij zijn functionele experten, verkopers, aankopers, ingenieurs, samenbracht rond één blanco blad papier met de vraag: ontwerp de organisatie die de klant het beste bedient. Opmerkelijk: los van elkaar kwamen ze tot eenzelfde conclusie. Minder silo’s, meer geïntegreerde teams. Diezelfde avond werden muren uitgebroken. Letterlijk.
“Je kan niet zeggen dat je het anders gaat doen en dan drie maanden nadenken,” vertelde hij. “Dan wint het systeem.” De eerste weken waren zwaar. Onzekerheid, weerstand, vragen. Maar tegelijk kregen mensen meer begrip voor elkaar. De verkoper begreep nu de complexiteit van aankoop, de ingenieur hoorde de realiteit van de klant. De communicatielijnen verkortte drastisch. Waar vroeger weken overheen gingen, werd nu in minuten afgestemd.
Later volgde een tweede ingreep: het herdenken van ploegenarbeid. In plaats van klassieke vroege en late shiften koos STAS voor dagwerking in twee grotere ploegen. Dat was zowel een welzijns- als een efficiëntiekeuze. ’s Avonds verdwijnen ondersteunende functies; problemen blijven liggen; rendement zakt. Waarom dan een systeem behouden dat duurder én minder productief is?
Pieter-Jan koppelde dit aan autonomie. Operatoren bepalen zelf hoeveel werkposten ze willen beheersen. Hun loon groeit mee met hun inzet en ontwikkeling. Geen starre functiekasten, maar beweeglijkheid. Wat opviel in de uitwisseling tussen hem en Van Hootegem was hun gedeelde overtuiging: zolang het functiegebouw niet wordt herbekeken, blijven welzijnsinitiatieven pleisters.
>> Bekijk hoe STAS dit concreet aanpakte in de volledige talkshow
>> Lees het interview met Pieter-Jan over zijn aanpak
Welzijn: meer dan interventies
Hier bracht Karin Van Roy het perspectief van Arvesta binnen. Zij beschreef hun “total wellbeing approach”. Die start bij correcte verloning en financiële zekerheid, maar gaat verder: ontwikkeling, sociale verbondenheid, gezondheid in brede zin. Ze sprak over energie academies, slaap- en voedingssessies, community-initiatieven en employee assistance programma’s. Maar ze maakte tegelijk een belangrijk punt: “Het is en-en-en. Als uw arbeidsorganisatie niet klopt, dan gaan die initiatieven het verschil niet maken.”
Ze benoemde ook iets wat vaak onderbelicht blijft: mensen brengen hun hele leven mee naar het werk. Ruzie thuis, zorgen voor ouders, vermoeidheid; dat verdwijnt niet aan de bedrijfspoort. Werkgevers kunnen niet alles oplossen, maar ze kunnen wel een context creëren waarin mensen ondersteund worden.
Tegelijk pleitte ze voor output denken. Ze introduceerde het onderscheid tussen pruldagen en worp-dagen. Niet elke dag is even productief. Aanwezigheid is geen garantie voor waardecreatie. “Ik heb liever iemand die drie dagen echt impact heeft dan vijf dagen aanwezig is zonder energie.”
Marc Croonen sloot daarop aan. Bij Vandemoortele start welzijn bij veiligheid: fysiek én psychologisch. Van daaruit bouwen ze verder aan inclusie, ontwikkeling en professionele groei. Hij sprak over de “professional journey” in plaats van carrière. Niet iedereen wil omhoog. Sommigen willen verdiepen. Anderen willen stabiliteit. Beiden benadrukten dat verantwoordelijkheid gedeeld is. Organisaties creëren kaders; individuen maken keuzes binnen die kaders.
HR tussen brandjes en bouwplannen
Voor de tweede stelling verschoof de focus naar HR zelf. Strategic workforce planning blijkt vaak ondergeschikt aan operationele urgenties. Van Hootegem was scherp: HR heeft zich decennialang in een dienende rol geplaatst tegenover operations. Het functiegebouw werd als vaststaand beschouwd. HR vulde in, begeleidde, corrigeerde, maar ontwierp zelden mee.
“Vandaag ligt er een gigantisch momentum voor HR. De arbeidsmarktpositie van jongeren is fundamenteel anders dan die van hun ouders. Werk zal hen zoeken. Organisaties zijn daar niet op gebouwd.”
De Man zag in de demografische evolutie net de hefboom. Het tekort aan arbeidskrachten dwingt organisaties om people-centric te worden. Croonen bracht nuance: organisaties bewegen wel degelijk. In raden van bestuur groeit het besef dat people en finance gelijkwaardige assen zijn. De uitdaging is niet kiezen tussen vandaag en morgen, maar beide tegelijk organiseren.
Van Roy voegde toe dat lef cruciaal is. “Je moet die strategische positie niet krijgen. Je moet ze nemen.” En ze onderstreepte het belang van data om die positie te onderbouwen.
Vier dagen werken: minder tijd, meer focus?
De derde stelling, dat welvaart niet te rijmen zou zijn met work-life balance of de vierdaagse werkweek, bracht het gesprek naar productiviteit. Hier kwam ook het perspectief van AFAS België breder aan bod. De vierdaagse werkweek werd daar vorig jaar ingevoerd. De beeldspraak van het huis maakte veel duidelijk. “Als je kleiner gaat wonen,” klonk het, “moet je opruimen.” Wanneer organisaties plots minder collectieve werktijd hebben, worden vergaderingen scherper. Overbodige afstemming verdwijnt. Mensen denken bewuster na over waar hun tijd naartoe gaat.
Van Hootegem bracht opnieuw het macro-perspectief binnen. Welvaart gaat niet over individuele uren, maar over hoe we het beschikbare arbeidsvolume inzetten. Met minder potentiële werknemers en meer zorgvraag moeten we nadenken over tijdsoevereiniteit én over het activeren van onbenut potentieel.
Croonen benadrukte keuzevrijheid. Sommige mensen willen meer werken. Anderen minder. De uitdaging ligt in het creëren van flexibele kaders zonder organisatorische chaos. Van Roy bracht het opnieuw terug naar productiviteit en energie. Minder dagen werken kan werken, op voorwaarde dat we afscheid nemen van aanwezigheidsdenken.
Wat aan tafel duidelijk werd, is dat de echte discussie niet gaat over vierdagenweken, work-life balance of nóg een welzijnsprogramma. Ze gaat over hoe werk ontworpen is, over functiehuizen die historisch gegroeid zijn maar niet meer passen bij een krappe arbeidsmarkt en over structuren die complexiteit creëren en die we daarna proberen te managen.
Van Hootegem legde de analyse op tafel; De Man toonde dat herontwerp mogelijk is als je moed hebt; Van Roy maakte duidelijk dat welzijn pas werkt als de organisatie klopt en Croonen onderstreepte dat verandering bestuurlijke moed én evenwicht vraagt.
Wat je hieruit kan meenemen
- Welzijn begint bij ontwerp
- Productiviteit begint bij eenvoud
- Autonomie verhoogt betrokkenheid
- Minder tijd kan leiden tot meer focus
- HR moet zijn strategische rol opnemen
De massive attack gaat niet over harder werken. Ze gaat over slimmer ontwerpen.
