Een businesscase voor het herdenken van werk

Tekst Thomas Pensaert, Peter Van De Wielle, Yves Van Durme en Frederiek Van Tornout

Bedrijven zullen er enkel in slagen om hun strategie te realiseren als medewerkers hun werk kunnen en willen blijven doen én als ze dat werk ook als zinvol ervaren. Dat weet iedere HR professional. Maar hoe maken we daar concreet werk van? Talenttekort en reskilling is echter géén HR aangelegenheid, het is een business performance vraagstuk. Wat de rol van HR dan wel is, ontdek je in dit opiniestuk van Thomas Pensaert, Peter Van De Wielle, Yves Van Durme en Frederiek Van Tornout van Deloitte. Een businesscase voor het herdenken van werk.

Het tekort aan talent beknot wereldwijd de groei van organisaties. Om dat tekort aan te pakken, kan je uitzoeken hoe je met dezelfde mensen meer kan doen óf je kan het werk anders organiseren en vertrekken van skills in plaats van functies: rearchitecting work. De bedrijfsstrategie staat voorop, de talentstrategie volgt.

We gaan van achteruitkijken (gebaseerd op zekerheid) naar vooruitkijken (een hypothese formuleren welk toekomstscenario zich met de meeste waarschijnlijkheid zal voltrekken). Vanuit een skills gap analyse kan je (met inzet van technologie en artificial intelligence) vrij goed in kaart brengen welke skills je op organisatieniveau al in huis hebt en nog nodig hebt. Maar je moet er ook de persoonlijke voorkeur van de medewerkers datagedreven aan toevoegen. Het is niet omdat medewerkers ingezet kunnen worden in een andere rol, dat ze daar effectief voldoening uit zullen halen. Je mag de persoonlijke voorkeur niet uit het oog verliezen. We zitten in het zoeken naar oplossingen te vaak vast in upskilling en reskilling (intern) en rekrutering (extern), maar er zijn zo veel meer oplossingen. Hoe kan het dan? Laten we focussen op zes wegwijzers om te evolueren van een supporterende naar een faciliterende rol voor HR.

1. Doe het niet alleen

HR mag (en kan) deze uitdaging niet louter vertalen naar de gekende recepten en vertrouwde one-size-fits-all policies, want het gewenst effect en de link naar business performance ontbreekt daarin nogal eens. Dit is een uitdaging die geen enkele functie alleen kan oplossen én impliceert dus een pleidooi om crossfunctioneel en over de grenzen van de bedrijfssilo’s heen samen te werken.

2. Vertrek niet van de persoon, maar van het werk

Heel wat mensen hebben zich doorheen hun loopbaan dermate ontwikkeld, dat de rol die ze opnemen niet meer te vatten is in een functieomschrijving, met als gevolg dat die rol niet zomaar door iemand anders ingevuld kan worden. HR moet zich de vraag durven te stellen of we het werk anders kunnen inrichten. Dan hoef je bij vertrek of intern verschuiven van medewerkers niet op zoek naar een vervanger die exact hetzelfde kan, maar haal je het werk uiteen en herverdeel je het. De sleutel is dat we niet de persoon als uitgangspunt nemen, maar het werk dat die persoon doet.

3. Ondersteun de business door het uitbouwen van teams

Om mensen toekomstgericht in te zetten, moet je hun skills vandaag kennen én weten welke ze morgen nodig hebben om de strategie mee te helpen realiseren. Binnen HR gebruiken we daarvoor (te) generieke omschrijvingen en focussen we sterk op het hoe. We doen er beter aan om eerst af te bakenen wat we onder die gewenste skills verstaan. Vervolgens kunnen we concretiseren hoe zich dat vertaalt op het niveau van ieder individu (met respect voor GDPR) én vooral op teamniveau, want daar wordt de meeste impact gerealiseerd. Performance volgt een teamlogica. De rol van HR is in dat opzicht het ondersteunen van die teams, door hen te helpen om betere beslissingen te maken. Data en technologie kunnen hierbij helpen.

4. Data: te veel focus op hoe, te weinig focus op waarom

Uiteraard heb je data nodig. Maar als je vooruit kijkt, werk je met probabiliteiten en dan is het hebben van perfecte data een illusie. Er ligt nog te veel focus op hoe HR data wil verzamelen en te weinig op waarom HR die data wil verzamelen. Strategic workforce planning is geen budgetoefening voor komend kalenderjaar. We moeten dat durven loskoppelen van het aantal VTE en meer directioneel bekijken: waar willen we naartoe met onze organisatie?

5. HR is te veel met HR bezig

Iedere HR professional, niet alleen de HR directeur, moet het bedrijf en de sector kennen. Beperk je daarom niet tot het tanken van inspiratie bij HR van andere bedrijven, maar ook bij niet-HR professionals van andere bedrijven. Als je het werk anders wil organiseren, moet je het werk wel (beter leren) kennen.

6. Focus op de H van HR, maar niet ten koste van de R

Vroeger lag de focus te veel op de R in HR en te weinig op de H. Nu is het net andersom, en dat was nodig, maar die focus op human mag niet ten koste gaan van de aandacht voor resources. Finance draait om processen vanuit de noodzaak aan transparantie: dit is wat we hebben, dat is waar we naartoe moeten en dit is wat we daarvoor missen.