Samenvatting
Ons land telt meer langdurig zieken dan ooit. Achter die cijfers schuilen verhalen van mensen die, na ziekte of burn-out, opnieuw aansluiting zoeken bij werk en betekenis. Hun traject is zelden rechtlijnig: duurzame re-integratie vraagt tijd, vertrouwen en vooral menselijkheid.
Een nieuw onderzoek van de SERV toont hoe relaties, maatwerk en mensgericht leiderschap het verschil maken. Niet regels of procedures bepalen of iemand duurzaam kan terugkeren naar werk, maar de kwaliteit van de relaties tussen werknemer, leidinggevende en omgeving.
Vijf sleutels blijken bepalend: persoonlijke kracht, steun uit het netwerk, empathisch leiderschap, maatwerk in werk en loopbaan, en ruimte voor herstel.
Wie inzet op verbinding en vertrouwen, bouwt niet alleen aan herstel, maar ook aan veerkrachtige organisaties.
Hoe mensgericht leiderschap, maatwerk en verbinding langdurig zieken opnieuw perspectief bieden
België kampt met een recordaantal langdurig zieken. In Vlaanderen alleen zaten in 2023 meer dan 251.000 loontrekkenden en 18.000 zelfstandigen langer dan een jaar ziek thuis. Dat is een stijging met bijna de helft in tien jaar tijd. Achter die cijfers schuilen mensen met verhalen over veerkracht, twijfel en herwonnen betekenis. Verhalen die tonen dat terugkeren naar werk na ziekte zelden een rechte lijn is. Het nieuwe onderzoek van de Stichting Innovatie & Arbeid (SERV), ‘Vanuit wederkerige relaties terug naar werk‘, zoomt in op dat pad. De studie is gebaseerd op 37 diepte-interviews met vijftien terugkeerders en hun steunfiguren en legt bloot hoe duurzame re-integratie tot stand komt. De sleutel, zo blijkt, ligt niet in procedures of medische attesten, maar in relaties.
Stijn Gryp, voorzitter SERV: “Het loont om mensen met gezondheidsproblemen positief te benaderen en te vertrekken vanuit hun sterktes. Maatwerk en het juiste moment van re-integratie – soms vroeger, soms later – maken het verschil.”
Een onderzoek dat vertrekt vanuit de mens
De SERV-onderzoekers spraken met terugkeerders uit uiteenlopende sectoren – zorg, overheid, industrie, onderwijs, horeca en de creatieve sector. De deelnemers waren tussen 29 en 58 jaar oud, elf vrouwen en vier mannen, met diagnoses die variëren van burn-out en musculoskeletale aandoeningen tot kanker en auto-immuunziekten. Hun periode van volledige arbeidsongeschiktheid duurde gemiddeld achttien maanden.
Opvallend is dat geen van hen een formeel re-integratietraject via de arbeidsarts doorliep. Hun weg terug verliep informeel: via gesprekken, onderling vertrouwen, steun van collega’s, begrip van leidinggevenden en het zoeken naar wat nog wél kon. Die benadering bleek niet alleen menselijker, maar ook effectiever. Wat dit onderzoek zo waardevol maakt, is dat het de terugkeerders zelf aan het woord laat. Hun verhalen tonen dat re-integratie geen administratief proces is, maar een complex weefsel van emoties, relaties en beslissingen.
De kracht van relaties en vertrouwen
Een rode draad door alle gesprekken is de centrale rol van relaties. Succesvolle terugkeer blijkt zelden het gevolg van een strak plan, maar eerder van vertrouwen dat stap voor stap groeit. “Achter elk formulier zit een leven,” zegt een adviserend arts in het rapport. “Uiteindelijk ben ik meer gids dan beoordelaar.”
Leidinggevenden die tijd nemen voor een gesprek, collega’s die contact houden tijdens de afwezigheid, artsen die even stilstaan bij de mens achter het dossier. Ze creëren allemaal kleine schakels in een keten van herstel. Wanneer die schakels elkaar versterken, ontstaat een re-integratiecultuur van verbinding. De onderzoekers omschrijven dat als een cultuur waarin de mens achter het dossier centraal staat. Niet de regels bepalen het ritme, maar de dialoog. Niet de structuur, maar het vertrouwen.
Vijf sleutels die het verschil maken
Uit de vijftien cases destilleerde de SERV vijf mechanismen die telkens opnieuw de doorslag geven. De eerste sleutel is persoonlijke kracht en zingeving. Terugkeerders die geloven dat ze nog iets kunnen betekenen, hervatten met meer energie en motivatie. Die innerlijke overtuiging groeit wanneer leidinggevenden of collega’s hun talenten blijven benoemen, ook tijdens de ziekteperiode. “Ik dacht: ik kan nog iets betekenen. Dat hield mij sterk,” getuigde een deelnemer.
De tweede sleutel is steun vanuit betekenisvolle relaties. Re-integratie is nooit een soloproject. Familie, vrienden, collega’s en zorgprofessionals vormen een netwerk dat de terugkeer mogelijk maakt. Collega’s die oprechte interesse tonen of simpelweg blijven bellen, maken het verschil tussen isolement en verbinding.
De derde sleutel is mensgericht leiderschap. In bijna alle cases speelt de leidinggevende een cruciale rol. Succesvolle leidinggevenden combineren nabijheid met vertrouwen. Ze durven taken aanpassen, maken kwetsbaarheid bespreekbaar en denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen. Organisaties die dit ondersteunen met een breed welzijnsbeleid, zien minder uitval en meer duurzame terugkeer.
De vierde sleutel is aanpassing van werk en loopbaan. Duurzame werkhervatting vraagt bijna altijd maatwerk: flexibele uren, aangepaste taken of een andere rol. Soms groeit uit die aanpassing zelfs een nieuw loopbaanpad. De studie spreekt over multicrafting: niet enkel de jobinhoud, maar ook teamdoelen en verwachtingen worden hertekend om plaats te maken voor wat wél haalbaar is.
Tot slot wijst de vijfde sleutel op ruimte voor zorg en herstel. Herstel verloopt zelden lineair. Voor de ene komt de juiste timing van terugkeer vroeg, voor de andere pas veel later. “Herstel begint pas als iemand toestemming voelt om even niet te presteren,” zegt een adviserend arts. Werkgevers die ruimte bieden voor rust en zelfzorg, investeren niet in traagheid, maar in duurzaamheid.
Vijf manieren van terugkeren
Niet iedereen bewandelt hetzelfde pad. De SERV onderscheidt vijf types terugkeerders, die elk een ander facet van het proces tonen.
De flexibele overbrugger keert relatief snel terug, vaak met kleine aanpassingen en sterke steun van zijn of haar omgeving. De adaptieve doorzetter leert omgaan met chronische klachten en vindt een nieuw ritme, vaak via deeltijdse werkhervatting. De adaptieve transformeerder verandert noodgedwongen van loopbaan omdat de oude job niet meer haalbaar is. Voor hen is re-integratie een oefening in rouw én heroriëntatie. De verlichte doorzetter keert terug naar dezelfde functie, maar met herwonnen zelfinzicht. Zij of hij leert grenzen stellen en maakt van de crisis een leerproces. De verlichte transformeerder ten slotte kiest bewust voor een nieuw pad, vaak met meer zingeving en autonomie. Voor deze groep is re-integratie geen terugkeer, maar een herbegin.
De typologie maakt zichtbaar wat HR vaak intuïtief aanvoelt: duurzame re-integratie vraagt geen standaardformule, maar persoonlijk maatwerk.
Herstel is een relationele oefening
Wat dit onderzoek zo krachtig maakt, is dat het de blik verschuift van “de zieke werknemer” naar het geheel van relaties rond die persoon. Herstel wordt zo een gezamenlijke oefening in wederkerigheid. Wanneer een leidinggevende vertrouwen schenkt, een collega contact houdt en een arts luistert, krijgt iemand opnieuw houvast.
De onderzoekers concluderen dat duurzame re-integratie niet alleen mensen helpt, maar ook organisaties versterkt. Teams die leren omgaan met kwetsbaarheid ontwikkelen empathie, flexibiliteit en onderling vertrouwen – kwaliteiten die veel verder reiken dan ziekteverzuim.
Wat HR kan doen
Duurzame re-integratie begint met de bereidheid om te luisteren. Het SERV-rapport wijst erop dat formele trajecten hun nut hebben, maar dat de echte vooruitgang meestal gebeurt in de informele ruimte tussen regels en relaties.
- Creëer dialoog, ook als iemand nog niet klaar is om terug te keren. Een telefoontje met oprechte interesse is vaak waardevoller dan een officieel plan.
- Ondersteun leidinggevenden om mensgericht te handelen, want dat vraagt tijd, vertrouwen en soms training.
- Werk vanuit vertrouwen, niet vanuit controle. Een gedeeltelijke werkhervatting is geen risico, maar een kans om samen te leren.
- Stimuleer maatwerk. Eén werkschema of herstelplan past nooit bij iedereen. Kleine aanpassingen zoals een andere taakverdeling, minder prikkels, meer autonomie maken vaak het grootste verschil.
- En tot slot: omarm de tussentijd. Re-integratie is zelden lineair; soms betekent stilstaan vooruitgang.
Van ziekte naar betekenisvol werk
Het SERV-onderzoek herinnert ons eraan dat herstel en werk geen tegenpolen zijn. Ze kunnen elkaar versterken, op voorwaarde dat organisaties de mens achter de medewerker zien. Wie ziek is geweest, komt niet terug als dezelfde persoon. Maar in een omgeving waar vertrouwen en menselijkheid centraal staan, kan die terugkeer het begin zijn van iets nieuws – duurzamer, bewuster, betekenisvoller.
“Ik ben niet gewoon teruggekeerd naar mijn oude job,” zegt een van de respondenten. “Ik ben teruggekeerd naar mezelf – mét werk dat bij mij past.”
