Post Covid-19: Op zoek naar de reset-knop met Tim Vanherck

De Coronacrisis is in de eerste plaats een HR crisis. Waar tijdens de vorige economische crisis de CFO aan zet was, is het nu de beurt aan de CHRO om de lead te nemen. De afgelopen weken en maanden hebben we met heel wat HR professionals en managers uitgewisseld over de impact van Covid-19 op bedrijven en HR. Nog nooit was het zo relevant om te zigzaggen. Deze crisis katapulteert ons enerzijds terug naar de basics van HR en anderzijds moeten we tal van nieuwe skills aanleren en is agility geëvolueerd van buzzword naar een nieuwe basic skill.

We zitten allemaal in dezelfde storm, maar niet noodzakelijk in dezelfde boot. Progressieve bedrijven hebben een blijvende voorsprong opgebouwd. Maar aan de andere kant van het spectrum verslikken heel wat HR teams zich vandaag nog in het haastig uitwerken van tal van procedures nu mensen massaal van thuis uit (samen)werken. Ongetwijfeld ben jij op zoek naar de grote reset knop?!

Wat is de impact van Covid-19 op leiding geven, op productiviteit, op het welzijn en engagement van medewerkers? We vroegen het onder andere aan Tim Vanherck. Tim is Vice President HR en ondersteunt een deel van de wereldwijde supply chain van Johnson & Johnson, de multinational in gezondheidszorg waartoe ook Janssen Pharmaceutica behoort. Zijn team zit verspreid over de hele wereld. In onze novembereditie (Beyond the traditional workforce) deelde hij al tips om een remote team succesvol aan te sturen.

We overlopen met hem de 4 belangrijkste uitdagingen én 3 opportuniteiten die hij als ervaringsdeskundige in remote samenwerken en leidinggeven naar voor schuift.

Uitdaging 1: Op zoek naar een (nieuwe) balans

TVH: “Remote werken was bij J&J al ingeburgerd, en we hebben altijd geprobeerd mensen te helpen in hoe de balans tussen werk en privé te bewaken in deze setting. Desondanks heeft iedereen de afgelopen maanden als lastiger ervaren omwille van de combinatie met de lockdown en het feit dat ook de kinderen thuis waren, homeschooling, zorg voor de ouderen, enz. Voor mensen die nu voor het eerst remote moesten werken is het, gezien de omstandigheden, ongetwijfeld een moeilijke oefening geweest.
Ik vond het bijvoorbeeld ook frappant dat door Covid-19 plots elk overleg via video moest waardoor ik de ganse dag door achter mijn computerscherm vast zat, terwijl het voordien gebruikelijk was om gewoon te bellen, wat je toelaat wat meer te bewegen. Ook ik moest dus op zoek naar een nieuwe balans.

En die balans is, zoals steeds, voor iedereen andere. Je mag ervan uitgaan dat mensen die balans voor hun zelf uiteindelijk wel zullen vinden, maar HR kan wel ondersteunen waar nodig”.

Uitdaging 2: Quid serendipity?

TVH: “Ook al investeer je als leidinggevende vandaag veel in informeel overleg binnen je team, zulke gesprekken zijn bijna altijd gepland en de serendipity momenten zijn er zelden nog, zeker niet met mensen van buiten je team.

Je komt mensen niet toevallig tegen op zoom.

Net om die informele contacten te koesteren ging ik ieder jaar ‘op werkvakantie’ naar de US. Nu dat niet meer mogelijk is, plan ik als alternatief gesprekken in met key stakeholders maar dat blijft artificieel aanvoelen: 30 minuten praten over koetjes en kalfjes is heel geforceerd en minder effectief in vergelijking met 5 minuten bijpraten ‘op de bots’ aan het koffie-apparaat.

Dit zal zeker gevolgen hebben voor informele kennisoverdracht en connectie binnen je team en over teams heen”.

Uitdaging 3: Het juiste talent op de juiste plaats

TVH: “Hoe laat je je als professional opvallen in een bedrijf waar uitsluitend remote gewerkt wordt? How do you show up? En langs de kant van HR: hoe zorg je ervoor dat het juiste talent op de juiste plaats zit? Als vandaag in talent gesprekken iemand naar voor geschoven wordt, zie je niet meer hoe die persoon zich in de ruimere sociale context van het bedrijf gedraagt. De beschikbare data points zijn heel geformaliseerd en daardoor te beperkt en beperkend.

Tegelijkertijd is Covid-19 wel ‘a big equalizer’ met het potentieel om virtueel samenwerken gelijkwaardiger te maken.

Vroeger moest ik vaak als enige inbellen terwijl de rest van het team in Amerika fysiek samen zat. Het is niet evident om betrokken te worden in het gesprek als je als enige remote deelneemt aan een vergadering. Door Covid-19 zit iedereen vandaag remote en is iedereen even “zichtbaar”.

Uitdaging 4: Onboarding

TVH: “Los van het feit dat onboarding sowieso cruciaal is in functie van engagement, productiviteit en retentie, maakt dat het ganse proces nu noodgedwongen remote werk gebeuren het extra lastig. Zeker voor mensen die gestart zijn in volle lockdown: sommigen van hen hebben hun team vandaag nog altijd niet ontmoet. Hoe gaat zich dat vertalen naar productiviteit, engagement? Of een bedrijf daar een prijs voor zal betalen de komende maanden en hoe hoog die prijs is, hangt enerzijds af van het karakter van het individu, maar zeker ook van de cultuur van het bedrijf.“

Opportuniteit 1: Strategische lessen trekken uit deze crisis – Never waste a good crisis?

TVH: “Het is interessant om de link te leggen met de bredere workforce dan louter te focussen op medewerkers op jouw payroll. Ook freelancers waarmee je gedurende een langere periode of vaak mee samenwerkt, moeten een connectie voelen met je bedrijf.

Bedrijven begrijpen nu dat ze mensen niet noodzakelijk alle dagen hoeven te zien om efficiënt samen te werken. Dat betekent dat de talentpool plots veel groter wordt. Er zal mogelijks meer openheid komen vanuit bedrijven om ook met talent virtueel samen te werken, waar het zich ook bevindt.

Al speelt de cultuur hier ook een grote rol. Bij J&J zijn we bijvoorbeeld van mening dat we frequente, nauwe contacten nodig hebben voor onze focus op innovatie. Daarnaast is deze crisis ook een interessante efficiëntie oefening voor heel wat bedrijven gebleken. Hebben we al onze kantoren overal wel nodig of zouden we ons in de toekomst anders kunnen organiseren? Iedere crisis heeft ook een strategische component.”

Opportuniteit 2: Leiderschap is menselijker geworden

TVH: “Leiders hebben nood aan empathie maar ze zijn zelf ook empatischer geworden nu ze hun teamleden veel meer in hun persoonlijke levenssfeer te zien kregen: de context tijdens de lockdown van mensen die op het platteland wonen met kinderen die geen extra zorg behoeven is fundamenteel anders die van medewerkers die op een klein appartement in Sao Paulo wonen met een huilende baby van 6 maand en peuter van 3 jaar op de schoot.

Leidinggevenden hebben inkijk gekregen in de mensen hun thuissituatie. En daardoor is er meer begrip, weliswaar altijd met een blijvend focus op resultaten.

‘Ik kon mijn project niet tijdig opleveren omwille van Covid-19’ mag niet als excuus gebruikt worden om geen performance meer te hebben. Beter is het om in gesprek te gaan met de medewerker in kwestie om te kijken wat hij of zij nodig heeft om te kunnen blijven werken. Je kan misschien niet dezelfde resultaten halen als initieel vooropgesteld, maar waar willen we dan wel voor gaan?

Daar op een passende manier op reageren vraagt de nodige maturiteit, communicatie en zelfs storytelling skills van onze leidinggevenden.

Daarom hebben we ook naar hen toe veel tijd geïnvesteerd in uitwisseling daarover. En dat ze er zelf ook erg veel behoefte aan hadden, bewijst het feit dat we in de eerste gesprekken hier rond met hen vaak niet voorbij de eerste slide geraakten die ik voorbereid had. En de enige zin op die eerste slide was ‘How are you doing’?”

Opportuniteit 3: It’s the culture, stupid? Ja! Maar ook structuur is key!

TVH: “Bedrijven die nog niet hadden ingezet op een cultuur van vertrouwen en transparantie, verslikken zich vandaag in procedures en regels. Dus cultuur is zeker een onderscheidende factor in hoe bedrijven deze crisis zullen overleven. Maar onderschat ook het belang van structuur niet! Bij J&J hebben we een gelaagd HR model. HR business partners werken strategisch; daarnaast hebben we onze landenstructuren waar HR verantwoordelijk is voor een land of regio; corporate HR maakt de processen en onze shared services beantwoorden alle operationele HR vragen die binnenkomen.
Die structuur is zeer effectief gebleken tijdens deze crisis: onze shared services zijn in front linie gegaan voor alles wat covid-19 betrof met 1 SPOC waar alle vragen consistent beantwoord werden. In de landen kon de focus 100% liggen op lokaal crisismanagement in functie van status van het land. Indien ergens een gap bleek in onze procedures, paste corporate die meteen aan. Daardoor kon mijn globaal HR Business Partner team wegblijven van het operationele en van het crisismanagement en konden wij ons blijven focussen op onze projecten in talent management, scenario planning, organisatieverandering én konden we continu met onze leiders inzoomen en uitzoomen tussen aandacht voor COVID-19 en voor de lange termijn.