Ook tijdens een storm moet de kapitein weten waar zijn schip naartoe vaart

Als de coronacrisis ons al één zaak heeft geleerd op het gebied van HR, management en business, is het beslist dat we pijnlijk abrupt bij de basics aanbelanden. Hoe overleven? Wat eerst? Welke zaken moeten en kunnen we nu, hier, vandaag regelen? Nog voor de coronacrisis hadden we al afgesproken dat Olivier Wouters, advocaat-vennoot bij Claeys & Engels, het belang van de basics in HR zou belichten. Onvermijdelijk zette de pandemie zijn inzichten extra in de verf.

“In de bedrijven is de coronacrisis nu in de eerste plaats een HR crisis”, poneert Olivier Wouters. Prompt verduidelijkt hij: “Op zo’n moment kijkt iedereen meteen naar HR: wat kunnen we doen? Wat mogen we niet doen? Hoe kunnen we medewerkers houden als we een aantal weken en misschien zelfs voor langere tijd deels of volledig moeten sluiten? Dergelijke vragen, nog aangevuld met preventie of ‘duty of care’ en tal van sociaal-juridische beslommeringen worden aan HR gericht.”

Bij een gespecialiseerd kantoor als Claeys & Engels is het dan ook alle hens aan dek om te kunnen reageren op de massa vragen van de meest diverse bedrijven. “Terwijl we ons uiteraard ook zelf anders moesten organiseren”, vertelt Wouters. “Het is wel wat voor onze cliënten: afhankelijk van de activiteiten en de sector, moet je plots mensen verplichten om thuis te werken. Voor sommige zaken zit er niets anders op dan tijdelijke werkloosheid in te voeren. Gelukkig werden de toch wel complexe procedures inzake tijdelijke werkloosheid vrij vlug aangepast, vereenvoudigd en versoepeld. Maar dat verhindert niet dat ook andere opties best overlopen werden. Sommigen gaven werknemers bijvoorbeeld eerst de kans om verlof op te nemen of ze boden andere maatregelen aan, zodat ze zoveel mogelijk hun loon 100% konden behouden. Alleen kan op het moment dat je zoiets voorstelt, niemand voorspellen hoelang het virus ons in de ban zal houden en hoelang je dergelijke, goedbedoelde maatregelen zal kunnen rekken. In zo’n crisis is het handelen in onzekerheid.”

Mix 1: empathie, solidariteit en vastberadenheid

In dergelijke omstandigheden moeten werkgevers en HR zowel empathie, solidariteit als vastberadenheid tonen, meent Wouters: “Er moet dan snel geschakeld worden en tegelijkertijd moet er toch ook een strategie op de wat langere termijn uitgestippeld worden. Enerzijds kijk je naar de medewerkers, anderzijds moet je rekening houden met de business en de cashflow. Je moet de mogelijkheden overwegen en die vooral ook duidelijk en transparant communiceren. Op dergelijke momenten vallen het psychologische, juridische en financiële samen.”“En dat vergt leiderschap.

Het is storm op zee en toch moet de kapitein weten waar zijn schip naartoe vaart, je medewerkers willen immers niet op een zwalpend schip zitten. Je moet te midden van alle onzekerheid en angst dus ook vertrouwen weten te creëren”, aldus Wouters, die het belang van duidelijke informatie en blijven communiceren illustreert met een verwijzing naar viroloog Marc Van Ranst, die er tijdens de crisis in slaagde op die manier het vertrouwen van de bevolking te winnen.

Mix 2: opdoffers en opportuniteiten

Een crisis die zowel de mensen als de business zo zwaar treft, leert ons ook dat hot topics erg relatief kunnen uitvallen. Wouters wil niet te pessimistisch zijn, want talent blijft sowieso zeer gevraagd, maar plaatst toch een voorzichtig vraagteken bij de ‘oorlog om talent’ in sommige sectoren: “Bij het uitbreken van de coronacrisis werden vrijwel alle aanwervingen stopgezet. Nieuwkomers konden op sommige plaatsen niet eens beginnen. Ook na de ‘damage control’ zal het economisch nog een hele periode pijn blijven doen. Denk maar aan veranderd, voorzichtiger consumptiegedrag.”

Tegelijkertijd maken harde tijden ook opportuniteiten vrij: “Er wordt nu (verplicht) massaal geproefd van telewerk. Misschien valt dat wel zo goed in de smaak, dat het structureel wordt. Dat zal dan wel niet 100% zijn, want er moeten uiteraard ook mogelijkheden blijven om fysiek te kunnen samenwerken en te vergaderen, maar enkele dagen thuis zou wel eens op meer plaatsen ingevoerd kunnen worden dan voorheen het geval was. En dat kan de mobiliteitsknoop wat ontwarren.

Dit is altijd de vraag: vallen we na een crisis terug in de oude patronen of ontstaat er een nieuw normaal?”

Mix 3: fundamenten en vernieuwing

Ook in ‘normale’ tijden moet HR voldoende wegen op de organisatie, beklemtoont Wouters: “Dat impliceert dat HR voldoende troeven kan voorleggen. En die legitimiteit bouw je inderdaad op door eerst en vooral sterk te staan in de basics. Je hoeft bijvoorbeeld geen jurist te zijn, maar je moet de rechten en plichten van het personeel wel voldoende kennen om te kunnen overleggen met de vakbonden. Anders val je daar vlug door de mand.”

“HR kan ook credibiliteit opbouwen door de business goed te kennen”, stipt Wouters aan. “Je hoeft weliswaar niet noodzakelijk uit de business te komen, maar het zou niet slecht zijn om een poosje mee te draaien in diverse departementen. Een manager met goede people skills kan trouwens uitgroeien tot een goede HR professional.”

Het belang van de basics kan moeilijk overschat worden, maar dat is geen vrijgeleide voor stilstand of conservatisme: “Je hebt ook mensen met een nieuwe visie nodig. Het gaat om de mix van stevige fundamenten en een vooruitstrevende verdieping.