Samenvatting
Werkgevers beïnvloeden mobiliteit via veel meer dan fietsleasing, bedrijfswagens en mobiliteitsbudgetten. Ook hun locatie, werkorganisatie en financiële prikkels bepalen welke verplaatsingen voor werknemers haalbaar en aantrekkelijk zijn. Cathy Macharis pleit daarom voor een bereikbaarheidsbeleid dat samen met medewerkers en andere betrokkenen wordt ontwikkeld. Door het bestaande systeem te begrijpen, alternatieven uit te proberen en uit die experimenten te leren, kunnen organisaties duurzame mobiliteit stap voor stap dichterbij brengen.
Duurzaamheidsprofessor Cathy Macharis: “Werkgevers hebben een veel grotere hefboom dan ze soms denken”
Werkgevers bieden fietsleasing, mobiliteitsbudgetten en openbaar vervoer aan. Maar nieuwe voordelen leiden niet automatisch tot ander verplaatsingsgedrag. Volgens duurzaamheidsprofessor Cathy Macharis kijken organisaties nog te vaak naar afzonderlijke oplossingen, terwijl mobiliteit deel uitmaakt van een veel ruimer systeem. De locatie van het bedrijf, de organisatie van het werk, financiële incentives en dagelijkse gewoontes bepalen mee welke keuzes werknemers maken. Werkgevers kunnen dat systeem niet alleen veranderen, maar ze kunnen het wel in beweging brengen.
Cathy Macharis is professor aan de Vrije Universiteit Brussel en oprichter van het House of Sustainable Transitions. Ze onderzoekt mobiliteit, duurzaamheid, systeemdenken en participatieve besluitvorming. In haar werk zoekt ze niet naar dé mobiliteitsoplossing. Ze onderzoekt hoe een systeem keuzes stuurt, waarom veranderingen vastlopen en welke rol werkgevers en andere betrokkenen kunnen opnemen om een transitie mogelijk te maken.
De eerste keuze is de locatie
Werkgevers zijn zich volgens Macharis steeds sterker bewust van hun invloed op mobiliteit. Bedrijfswagens worden duurder en staan fiscaal onder druk, terwijl fietsleasing, mobiliteitsbudgetten en andere alternatieven terrein winnen. Maar de belangrijkste beslissing begint al vóór een organisatie een mobiliteitsvoordeel aanbiedt.
“De grootste hefboom van een werkgever is de locatie. Je kunt werknemers moeilijk vragen om met het openbaar vervoer te komen als die mogelijkheid er niet is.”
Die locatiekeuze staat niet los van de omgeving. De ruimtelijke ordening in Vlaanderen is sterk versnipperd. Wonen, werken en voorzieningen liggen verspreid, waardoor werknemers vaak langere afstanden afleggen en openbaar vervoer moeilijker te organiseren is.
Werkgevers kunnen die ruimtelijke context niet zelf oplossen. De Vlaamse overheid blijft daarin een belangrijke actor. Maar ze kunnen wel onderzoeken wat hun locatie betekent voor bereikbaarheid, pendeltijd en aanwerving. Daarnaast kunnen ze bekijken of telewerk, regionale werkplekken, collectief vervoer of samenwerking met andere werkgevers een deel van het bereikbaarheidsprobleem kunnen opvangen.
Het systeem stuurt de keuze
We spreken vaak over de mobiliteitskeuze van werknemers alsof zij iedere ochtend verschillende gelijkwaardige mogelijkheden naast elkaar leggen. Volgens Cathy gaat dat voorbij aan de manier waarop het mobiliteitssysteem sinds de jaren vijftig rond de auto werd uitgebouwd. Wegen en parkeerplaatsen werden aangelegd, tramlijnen verdwenen en de auto ging symbool staan voor vrijheid en vooruitgang.
Ook het Belgische bedrijfswagensysteem versterkt die positie. De bedrijfswagen wordt door werknemers intussen vaak als een verworven recht beschouwd. Bovendien maakt hij het financieel en praktisch aantrekkelijk om de auto te blijven gebruiken, zelfs wanneer een alternatief beschikbaar is. Macharis verwijst naar onderzoek naar satellietkantoren waar werknemers dichter bij huis konden werken. Wie er met het openbaar vervoer naartoe ging, moest daarvoor betalen. Wie de bedrijfswagen gebruikte, ondervond geen bijkomende kost. De werkplek kwam dichterbij, maar de financiële prikkels bleven dezelfde keuze ondersteunen.
“Daaraan zie je hoe sterk het systeem vastzit. Door de bedrijfswagen maakt het voor werknemers ook minder uit dat ze verder van hun werk wonen. Zo houdt de bedrijfswagen het systeem mee in stand.”
Gedrag vraagt tijd
Een alternatief aanbieden, volstaat dan ook niet. Om ander gedrag mogelijk te maken, moeten werknemers de verschillende opties kennen én praktisch kunnen gebruiken. Ze hebben soms ook nieuwe vaardigheden nodig, bijvoorbeeld om bepaalde vervoersmiddelen of mobiliteitsdiensten te leren gebruiken. Vervolgens moeten ze hun bestaande routine opnieuw in vraag stellen.
Daar ziet Macharis de waarde van de Week van de Mobiliteit. Zo’n actieweek kan meer zijn dan een tijdelijke communicatiecampagne. Ze kan werknemers uitnodigen om bewust een andere verplaatsing uit te proberen. Zelf organiseerde Macharis eerder ’30 dagen minder wagen’, waarbij deelnemers gedurende een langere periode probeerden hun eigen auto zo weinig mogelijk te gebruiken.
“Gedragsverandering is moeilijk. Mensen hebben tijd nodig om aan een andere keuze te wennen en te ontdekken wat die verandering in hun eigen leven betekent.”
Een eenmalige fietsdag zal een jarenlange gewoonte niet doorbreken. Een voldoende lange proefperiode kan wel zichtbaar maken wat werkt, waar werknemers vastlopen en welke ondersteuning nog ontbreekt. Voor werkgevers ligt daar een belangrijke rol: niet alleen alternatieven financieren, maar werknemers ook helpen om ermee te experimenteren.
Wie zit mee aan tafel?
Ook de manier waarop een mobiliteitsbeleid tot stand komt, bepaalt volgens Cathy de kwaliteit ervan. Organisaties vertrekken vaak vanuit fiscaliteit, kostprijs en praktische uitvoerbaarheid. De behoeften van medewerkers worden pas later bevraagd, terwijl werknemers geen homogene groep vormen. Bereikbaarheid betekent iets anders voor iemand die naast een station woont dan voor een medewerker die in shiften werkt of onderweg kinderen naar school brengt.
Macharis ontwikkelde de MAMCA-methodologie, voluit Multi-Actor Multi-Criteria Analysis, om verschillende betrokkenen een plaats te geven in dergelijke complexe besluitvorming. De eerste stap bestaat uit het identificeren van alle actoren. Vervolgens wordt onderzocht wat zij belangrijk vinden, welke prioriteiten ze hanteren en hoe mogelijke oplossingen vanuit hun criteria scoren.
“Door de jaren heen heb ik gemerkt dat het uiteindelijk niet alleen over de cijfers gaat. De belangrijkste waarde zit in het proces, de dialoog en het luisteren.”
Wie zijn we vergeten?
Bij het in kaart brengen van de betrokkenen stelt Macharis telkens dezelfde vraag: wie zijn we vergeten? De laatste jaren neemt ze ook toekomstige generaties mee als virtuele actor. Zij kunnen niet letterlijk aan tafel zitten, maar hun belangen kunnen wel in de afweging worden opgenomen. Dat verandert de horizon van het gesprek. Een mobiliteitsmaatregel kan vandaag financieel interessant en praktisch haalbaar zijn, maar tegelijk gevolgen hebben voor klimaat, gezondheid, ruimtegebruik en bereikbaarheid op langere termijn.
“Dan gaat het niet langer alleen over werkgever en werknemer. Je verbindt de beslissing met de impact op de samenleving en met het grotere geheel.”
Mobiliteitsbeleid gaat daarmee verder dan het loonpakket of de praktische organisatie van het woon-werkverkeer. De gemaakte keuzes raken ook aan de identiteit van de organisatie en haar maatschappelijke impact.
Van vastgeroest naar nieuw verhaal
Met Factor 8, een door haar ontwikkeld acht stappen proces om vastgeroeste systemen te begrijpen en in beweging te brengen, vertaalt Cathy die benadering naar de praktijk. De eerste stappen zijn gericht op het bestaande systeem. Welke patronen keren terug? Waar zitten blokkeringen? Welke overtuigingen en wereldbeelden houden het systeem mee in stand?
Bij mobiliteit kan het gaan om uitspraken zoals ‘ik heb mijn auto nodig voor mijn vrijheid’ of ‘het openbaar vervoer werkt toch niet’. Zulke overtuigingen sturen mee wat mensen als mogelijk of wenselijk beschouwen. Door ze zichtbaar te maken, ontstaat ruimte om andere verhalen te verkennen.
Macharis noemt bestaande praktijken die zo’n alternatief verhaal tonen ‘eilanden van hoop’. Ze bewijzen dat verandering niet volledig vanuit het niets hoeft te worden opgebouwd. Sommige organisaties experimenteren vandaag al met een andere combinatie van vervoer, telewerk en regionale werkplekken.
“Het systeem beïnvloedt ons gedrag, maar dat betekent niet dat alles voor ons beslist is. We kunnen dat systeem ook zelf mee veranderen.”
Vervolgens brengt de organisatie de partners samen die nodig zijn om dat nieuwe verhaal uit te proberen. Zo krijgt Factor 8 vorm in concrete experimenten.
Experimenteren en leren
Als Belgisch ‘eiland van hoop’ noemt Macharis Colruyt Group. De organisatie experimenteerde onder meer met fietsen, telewerk, regionale kantoren en collectief vervoer. Niet ieder experiment leverde alleen positieve reacties op. Toen werknemers tijdens het busvervoer konden werken, ontstond bijvoorbeeld discussie over de vraag of pendeltijd daardoor ongemerkt werktijd werd. Andere werknemers vonden het net waardevol dat ze onderweg konden werken.
Daarin zit volgens Cathy de meerwaarde van experimenteren. Een proefproject hoeft niet onmiddellijk de definitieve oplossing op te leveren. Het maakt zichtbaar wat mensen belangrijk vinden, welke onverwachte effecten optreden en wat bij een volgende poging anders kan.
Goede voorbeelden van andere organisaties kunnen inspireren, maar een eenvoudige kopie werkt zelden. De locatie, werknemerspopulatie en bereikbaarheid verschillen van bedrijf tot bedrijf. Organisaties zullen daarom vanuit hun eigen context moeten onderzoeken wat mogelijk is.
Van bedrijfswagen naar bereikbaarheid
Als Cathy vooruitkijkt naar 2035, hoopt ze dat organisaties minder over bedrijfswagenbeleid en meer over bereikbaarheidsbeleid spreken. Daarin komen vervoerskeuzes, de ligging van het bedrijf, telewerk, regionale kantoren en de organisatie van het werk samen. De coronapandemie heeft getoond hoe snel vaste patronen kunnen veranderen. Nu komt het erop aan de lessen die we daaruit geleerd hebben niet opnieuw los te laten.
“Werkgevers kunnen vanuit hun eigen situatie onderzoeken wat werkt, daar samen met werknemers mee experimenteren en succesvolle praktijken geleidelijk uitbreiden.”
Dat verandering mogelijk is, ziet Macharis in steden zoals Mechelen, Gent en Brussel en in het groeiende aantal fietsende werknemers. Het openbaar vervoer in Vlaanderen blijft een pijnpunt, en kan veel leren van de MIVB in Brussel.
“De voorbeelden zijn er. Elk bedrijf kan daarop verder bouwen.”
