Hoe krijg je talent op de juiste plaats bij een integratie over landen heen

Elke maand spreken we een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Yoni Van Der Veken, General Manager Inbound Solutions bij CHEP, en met freelance HR Transformation experte Els Dierckx. Hoe integreer je een nieuwe business unit in een grote internationale organisatie? En hoe krijg je talent in zo’n integratie op de juiste plaats, over verschillende landen heen, nota bene tijdens een pandemie? Het feit dat HR en de business dit in partnership opnamen, blijkt alvast één van de key enablers.

Je hebt ze ongetwijfeld al gezien, de blauwe houten paletten van CHEP. Nagenoeg alle FMCG-producenten, telers en retailers maken er gebruik van. Met haar circulair bedrijfsmodel vermindert CHEP de negatieve impact van de supply chains wereldwijd al meer dan 60 jaar én helpt ze bedrijven om kwaliteitsvolle ladingdragers te gebruiken, afval te verminderen, transportkosten in te perken en CO2-uitstoot terug te dringen. Geen verrassing dus dat deze pionier van circulaire deeleconomie jaarlijks (heel) hoog eindigt in de Dow Jones Sustainability Index. Om haar activiteit te verbreden, heeft CHEP haar bedrijfsmodel uitgebouwd met aanvullende categorieën van logistieke verpakkingen naast houten pallets: plastic pallets, liquid containers en packaging containers. Met dat doel volgden twee acquisities, waarbij de bedrijven initieel als afzonderlijke entiteit bleven draaien. Onlangs volgde de strategische beslissing om deze bedrijven te integreren in één business unit, de eenheid waarvoor Yoni Van Der Veken verantwoordelijk is. Samen met co-piloot Els Dierckx slaagde hij erin om het juiste talent op de juiste plaats te krijgen, een grote reshuffle van talent waarin zo’n 80 professionals verspreid over 11 landen betrokken waren, terwijl de business bleef draaien.

De planning

Fase 1
Waar willen we naartoe?

“De eindbestemming was duidelijk, de weg ernaar toe, alsook de juiste organisatiestructuur en competenties, dienden uitgewerkt te worden”, schetst Yoni Van Der Veken. “Hoe laat je twee fundamenteel verschillende bedrijven – zowel qua productportfolio als qua cultuur en structuur – naar elkaar toe groeien om als één bedrijf de markt op te gaan?”
“Als HR professional is een deep dive in de business cruciaal”, merkt Els Dierckx op. “Je moet eerst de behoefte en het probleem van de business goed begrijpen. Ik heb dus eerst mijn HR bril afgezet en mijn businessbril opgezet. En hoe vroeger HR in het proces betrokken wordt, hoe beter natuurlijk.”
De strategie werd gegroepeerd rond drie pilaren: operational excellence, groei en innovatie met het eerste jaar een sterke focus op operational excellence. “We zijn meteen in design thinking sessies gegaan om te kijken hoe we de verschillende gaps die we gedetecteerd hadden, helder konden krijgen én konden aanpakken”, vertelt Van Der Veken. “Op dat moment zijn er nog veel mogelijkheden en bekijk je de parameters die mee bepalen welke mensen best op welke plaats komen. Wanneer hebben we dat talent nodig? En hoelang? Ondertussen hou je rekening met het budget en de timing.”

Fase 2
Welke rollen hebben we nodig?

“Voor elke pilaar hebben we nagegaan: waar staan we vandaag, waar gaan we naartoe, wat hebben we daarvoor nodig en hoe kunnen we de organisatie daar klaar voor maken? En voor elke pilaar bleek een ander organisatiemodel best passend”, blikt Van Der Veken terug. “We wilden mensen ook niet in een blueprint duwen, we zijn niet vertrokken van de oplossing. We hebben wel de richting aangegeven en dankzij de design thinking sessies hadden we een goed beeld van de uitdagingen die zich daarbij zouden stellen. Zo werd bijvoorbeeld meteen duidelijk dat er veel projecten gelijktijdig zouden lopen en we dus een project manager nodig hadden, ter ondersteuning en coaching.”

Fase 3
Hoe krijgen we het juiste talent op de juiste plaats?

“Pas nadat we in kaart hadden gebracht welke rollen we nodig hadden, zijn we op zoek gegaan naar het juiste talent op de juiste plaats”, zo stapt Dierckx de volgende fase binnen. “We hebben zes key differentiating competenties gedefinieerd die meegespeeld hebben in de selectie: wendbaarheid, leervermogen en learning agility, D&I, can-do mentaliteit gekoppeld aan een positieve spirit (engaged people), een innovatie-mindset vertaald naar denken in oplossingen, vertrekkend vanuit de sterktes van mensen. We vertrokken vanuit de idee: wat je goed kan, doe je graag en is makkelijker te versterken.”
Dat leidde tot een reshuffle, geeft Van Der Veken aan: “Medewerkers hebben ook horizontale en diagonale stappen gezet (bij #ZigZagHR noemen we dat intern zigzaggen, n.v.d.r.). Sommige medewerkers zijn ook naar kleinere teams getrokken en staan nu veel meer in hun sterkte. Het is heel belangrijk om mensen te begeleiden in hoe ze zichzelf zien, want we schatten onszelf vaak verkeerd in.”
“Dat zijn soms moeilijke gesprekken”, geeft Dierckx toe. “Maar die mag je niet uit de weg gaan. Zo werd het helder wie meer geschikt is voor een expertrol, dan wel voor een leadershipsrol. Wilden ze generalistisch gaan of zich specialiseren? Aanvullend trokken we extern op zoek naar specifieke profielen omdat we ook nieuwe inzichten nodig hadden.”

De hulpmiddelen

Succesfactor 1
Heel veel luisteren en dialogeren

Tijdens zo’n integratie is communicatie cruciaal. “Maar het is even essentieel om dicht bij de mensen te staan om te weten wat er leeft”, waarschuwt Van Der Veken. “Het is verleidelijk te navigeren vanuit de structuur, je moet echt tijd maken om met mensen individueel in gesprek te gaan, zeker met mensen die intern solliciteren maar uiteindelijk niet de juiste persoon blijken. Geef ook feedback én koppel die meteen aan een development plan. Er is minstens even veel tijd gestoken in mensen voor wie niet gekozen werd, als in mensen die wel gekozen werden. Zo vermijd je frustratie.”
“Als mensen begrijpen waar je naartoe wil en waarom zij op dat moment niet de juiste persoon op die plaats zijn, blijven ze gemotiveerd”, legt Dierckx uit. “Dat heeft zich voor een team met grote impact ook vertaald in een sterk verhoogde engagementscore. We hebben een onwaarschijnlijke rijkdom uit die gesprekken gehaald.”

Succesfactor 2
Steun nieuwe leiders

“Els heeft samen met mij een nieuw leadership team samengesteld zonder dat we daar ook maar één keer fysiek voor samengekomen zijn”, merkt Van Der Veken op. “Belangrijk daarbij was coaching om de juiste teamdynamiek te bereiken, alsook peer coaching, vanuit HR. In een transformatie is het heel belangrijk om de leidinggevenden, die allemaal nieuw zijn in hun rol, te helpen bijschakelen op het wat en hoe.”

Succesfactor 3
Blijven evalueren

“Tot slot is het heel belangrijk om het organisatiemodel blijvend te herevalueren: bepaalde uitdagingen worden na verloop van tijd opgelost, maar tegelijk steken nieuwe uitdagingen de kop op”, rondt Van Der Veken af.