Tijdens de eerste editie van De Tafel van Werk op 24 februari 2026 werd één ding bijzonder duidelijk: veel organisaties behandelen hun structuur alsof ze er altijd al geweest is en dus ook altijd zo zal blijven. In de AFAS Lounge in de AFAS Dome gingen Pieter-Jan De Man, Geert Van Hootegem, Karin Van Roy en Marc Croonen met elkaar in gesprek over welzijn, arbeidsorganisatie, productiviteit en strategische HR. Wat begon als een reflectie over uitval en werkbaar werk, groeide uit tot een fundamentele vraag: waarom beschouwen we het functiegebouw eigenlijk als een gegeven? Het inzicht dat ‘boven tafel’ kwam: het functiegebouw is geen natuurwet. Het is een ontwerp. En wat ontworpen is, kan herontworpen worden.
Historisch gegroeid
Volgens Geert Van Hootegem is onze manier van organiseren sterk bepaald door het verleden. Decennialang opereerden bedrijven in een arbeidsmarkt met overschot. Functies werden afgebakend, hiërarchieën vastgelegd en verantwoordelijkheden opgedeeld in logische stukjes. Wie niet in het plaatje paste, viel uit of werd vervangen. De structuur bleef overeind. “Maar dat kader is fundamenteel veranderd,” stelde hij. “En onze organisatiestructuren zijn dat niet.”
Toch behandelen veel organisaties hun functiehuis alsof het neutraal en logisch is. Alsof de manier waarop taken verdeeld zijn vanzelfsprekend is. In werkelijkheid zijn functieomschrijvingen, rapporteringslijnen en afdelingen het resultaat van keuzes die ooit gemaakt zijn in een specifieke context. Fusies, groeifases, crisissen of leiderswissels hebben hun sporen nagelaten. Zelden werd het geheel opnieuw doordacht. En dat heeft gevolgen. Wanneer functies te smal zijn afgebakend en verantwoordelijkheden versnipperd, ontstaan afhankelijkheden. Overleg wordt noodzakelijk. Coördinatie groeit. Managers worden aangesteld om de complexiteit te beheersen die het systeem zelf heeft gecreëerd. Het functiegebouw wordt dan een bron van inefficiëntie én van stress.
Muren die letterlijk vielen
Bij STAS besloot Pieter-Jan De Man niet langer te sleutelen aan de randvoorwaarden, maar aan het fundament. Hij bracht verkopers, aankopers en ingenieurs samen rond één eenvoudige vraag: hoe ontwerpen we onze organisatie rond de klant in plaats van rond functies? Opmerkelijk was dat verschillende groepen, los van elkaar, tot dezelfde conclusie kwamen: minder silo’s, meer geïntegreerde teams. Niet langer strikt gescheiden afdelingen, maar end-to-end verantwoordelijkheid. Die keuze bleef niet bij woorden. De fysieke muren tussen afdelingen werden uitgebroken. Letterlijk.
“Je kan niet zeggen dat je het anders gaat doen en dan drie maanden nadenken,” zei De Man. “Dan wint het systeem.”
De eerste weken waren niet comfortabel. Er was onzekerheid, weerstand en onduidelijkheid. Maar tegelijk gebeurde er iets wezenlijks. Mensen begonnen elkaars realiteit te begrijpen. De verkoper hoorde welke stappen aankoop moest zetten. De ingenieur zag hoe klantvragen binnenkwamen. Wat voordien weken aan afstemming vroeg, werd plots minutenwerk.
Van functielogica naar waardelogica
Wat STAS deed, is in essentie een verschuiving van functielogica naar waardelogica. In plaats van te vertrekken vanuit “wie doet wat”, vertrokken ze vanuit “hoe creëren we waarde voor de klant”. Die verschuiving is fundamenteel. In een klassieke functielogica staat specialisatie centraal. Elke rol heeft een duidelijk afgebakend takenpakket. Dat lijkt efficiënt, maar creëert overdrachtsmomenten. Elk overdrachtsmoment is een potentiële bron van vertraging, miscommunicatie of frustratie. In een waardelogica wordt verantwoordelijkheid breder. Teams krijgen autonomie om een volledig proces te beheren. Dat verhoogt niet alleen snelheid, maar ook betrokkenheid. Mensen zien het resultaat van hun werk en hebben invloed op de uitkomst.
Van Hootegem koppelde dit aan het idee dat arbeidsorganisatie geen neutrale structuur is, maar een hefboom voor welzijn en productiviteit. Wanneer functies zo ontworpen zijn dat medewerkers weinig regelruimte hebben en voortdurend afhankelijk zijn van anderen, stijgt de mentale belasting. Het functiegebouw beïnvloedt dus rechtstreeks werkbaarheid.
De rol van HR in herontwerp
Tijdens de talkshow werd ook duidelijk dat herontwerp geen exclusieve verantwoordelijkheid is van operations of directie. HR speelt hierin een cruciale rol. Te vaak wordt HR betrokken nadat de structuur vastligt. Functiebeschrijvingen worden opgesteld, competentieprofielen ingevuld en vacatures gepubliceerd binnen een bestaand kader. Maar als dat kader zelf problematisch is, blijft HR brandjes blussen.
“Je moet die strategische positie niet krijgen. Je moet ze nemen,” stelde Karin Van Roy. Voor haar betekent dat dat HR mee moet nadenken over hoe werk georganiseerd wordt, niet alleen over wie het uitvoert. Dat vraagt data, inzicht en moed. Data over uitval, verloop en engagement kunnen aanwijzingen geven waar het functiegebouw wringt. Maar cijfers alleen volstaan niet. Het vraagt ook het lef om bestaande structuren in vraag te stellen.
Marc Croonen bracht daar nuance in. In grote organisaties met internationale context is herontwerp complexer. Er zijn governance-structuren, compliancevereisten en historische afspraken. Toch erkende ook hij dat organisaties evolueren en dat people en finance steeds meer als gelijkwaardige assen worden gezien. Herontwerp is dus geen revolutie, maar een proces. Het begint met de erkenning dat de huidige structuur een keuze is.
Ontwerpen voor een andere arbeidsmarkt
De noodzaak tot herontwerp wordt versterkt door de veranderende arbeidsmarkt. Schaarste dwingt organisaties om aantrekkelijker en duurzamer te worden. Mensen passen zich minder snel aan starre structuren aan. Ze verwachten autonomie, ontwikkelingskansen en zinvol werk. Dat betekent dat functiegebouwen die ontworpen zijn voor controle en efficiëntie in een tijd van overvloed, niet langer volstaan in een tijd van schaarste. Het herdenken van functies is dus geen academische oefening, maar een strategische noodzaak. Organisaties die blijven vasthouden aan rigide structuren riskeren niet alleen inefficiëntie, maar ook verlies van talent.
De eerste editie van De Tafel van Werk liet zien dat herontwerp mogelijk is, maar dat het begint met een mentale verschuiving. Het functiegebouw is geen natuurwet. Het is geen gegeven dat je moet aanvaarden. Het is een ontwerp dat je kan herzien.
