Diversiteit & inclusie. De top zet de toon

Je organisatie meer divers maken, hoe doe je dat? Patrizia Zanoni, professor Organisatiestudies aan de UHasselt, zweert bij het sleutelen aan je werkprocessen. Ze gidst jou door een aantal aanbevelingen.

Het parcours van Patrizia Zanoni is op zijn minst divers: van twee masters Internationale Wetenschappen en Antropologie naar een doctoraat in Business. Als professor aan de Universiteit Hasselt is ze één van de stichters van de School voor Sociale Wetenschappen, met meer aandacht voor diversiteit, digitalisering en democratie. Ze is ook leerstoelhouder aan de Universiteit Utrecht en lid van de staatscommissie antiracisme en antidiscriminatie in Nederland. Zanoni doet voornamelijk kwalitatief onderzoek naar diversiteit:

“Om gedrag te begrijpen, kijken we naar hoe mensen betekenis geven aan verschillen tussen mensen. Die betekenis hangt sterk af van wat je samen moet doen, maar ook van hoe het werk georganiseerd is. Als je bijvoorbeeld in teamverband nauw moet samenwerken, speelt het anderstalig zijn een andere rol dan als je eerder onafhankelijk van elkaar werkt. Met andere woorden: hoe je als organisatie het arbeidsproces inricht, maakt dat er meer of minder onderlinge afstemming nodig is en dat bepaalde profielen er minder of beter in passen.”

Zanoni verzamelde vanuit haar onderzoek en ervaring 7 aanbevelingen omtrent diversiteit:

Geloof in de waarde van diversiteit

Dat gebeurt op twee vlakken:

Een divers personeelsbestand maakt dat de organisatie meer haar omgeving weerspiegelt – en daardoor trends, noden en vragen van diverse klanten beter kan capteren. Verschillen verhogen de weerbaarheid van de organisatie, haar capaciteit om zich aan te passen en daardoor succesvol te blijven. Een diverse groep zorgt voor meer creativiteit en een beter probleemoplossend vermogen. Mensen die sterk op elkaar lijken, kijken doorgaans naar problemen op een gelijkaardige manier, waardoor ze sneller tot consensus komen, wat we groepsdenken noemen. Daardoor daag je elkaar minder uit, worden problemen minder grondig geanalyseerd en is er minder kans op een out-of-the-box aanpak. Er moet wel een basisvertrouwen zijn in elkaar.

Start bij het werkproces

“We hebben de neiging om de oorzaak en oplossing van alle organisatieproblemen in het individu te zoeken en niet in de werkomgeving”, legt Zanoni uit. “In het debat rond burn-out, bijvoorbeeld, kijkt men zelden of het werkproces juist ontworpen is. Als organisatie heb je – gelukkig – het individu niet helemaal in handen. Wat je wél in handen hebt, is hoe je organiseert, de setting om bepaalde gedragingen te stimuleren en een wenselijke dynamiek te creëren en ziekteverzuim tegen te gaan.”

Ze onderzoekt hoe je je als bedrijf anders kan organiseren om nieuwe, meer diverse profielen aan te trekken en te behouden. Ze verwijst naar technologie die taal- en toegankelijkheidsbarrières kan opvangen en meer flexibiliteit aan werknemers kan geven.

Maar ook naar een voorbeeld van teamcrafting, waarbij jobs op maat worden gecreëerd of aangepast:

“Een kmo vormde bijvoorbeeld kleine teams uit mensen met complementaire competenties: iemand die sterk was in communicatie en in het begeleiden van anderen werd samen gezet met iemand die minder goed kon communiceren, maar fysiek meer aankon. Het is een vrij intensief proces, maar met enige creativiteit en pragmatisme kan het. Je kan een bredere pool van mensen bereiken, ook mensen die zogezegd een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Je kan die afstand zelf verkleinen.”

Neem je jobs onder de loep

Als organisatie is het van belang om jobs niet te zien als iets dat in steen gebeiteld is, maar iets waaraan je zelf vormgeeft: “Natuurlijk zijn er beperkingen, al zijn er meestal wel enkele mogelijkheden. Je moet als management de vraag stellen: hoe moeten mijn jobs er uitzien, zodat andere profielen ze kunnen invullen?

Jobs onder de loep nemen, levert vaak voordelen op voor alle werknemers. Fysiek zware jobs lichter maken, bijvoorbeeld, zorgt voor meer toegankelijkheid voor nieuwe groepen én duurzame werkbaarheid voor je bestaande werknemers.

De leidinggevenden op de werkvloer spelen een cruciale rol in het capteren van problemen en het identificeren van de mogelijkheden. Ze krijgen best voldoende ruimte en de verantwoordelijkheid om mee te denken met het management hogerop.”

Bouw een empathische organisatiecultuur

Ook je organisatiecultuur is deels maakbaar: de gangbare normen laten best zoveel mogelijk ruimte voor verschillende gedragingen, achtergronden en noden, zodat mensen zoveel mogelijk zichzelf kunnen zijn: “In een empathische organisatiecultuur zijn verschillen geen uitzonderingen, ze maken structureel deel uit van de organisatie. Iemand die minder mobiel is, iemand die wegens zijn migratieachtergrond langer verlof nodig heeft,…

Er wordt geen oordeel geveld, deze verschillen maken deel uit de organisatie. Natuurlijk is de rol van het management erop toe te kijken dat iedereen respectvol behandeld wordt, maar aan de basis moet er een cultuur zijn waarin verschillende noden van werknemers gewoon als normaal beschouwd worden.”

Maak je topmanagementteam divers

“Je topmanagementteam moét divers zijn”, poneert Zanoni. “Als een lid van de directie of de raad van bestuur iets aankaart, heeft dat een andere legitimiteit. In een divers managementteam worden vaker andere gesprekken gevoerd. Met vrouwen in het topmanagementteam, is de kans groter dat grensoverschrijdend gedrag sneller au sérieux wordt genomen.

Kijk verder dan training tegen vooroordelen

Klassiek zijn trainingen tegen vooroordelen één van de meest frequent gebruikte diversiteitsmaatregelen. “Maar er is zeer beperkte wetenschappelijke evidentie voor. Sommige studies waarschuwen voor mogelijke averechtse effecten, waarbij bias zelfs wordt versterkt”, reageert Zanoni.

Zanoni adviseert vervolgens om managers verantwoordelijk te maken voor diversiteit. “Hoe? Integreer doelstellingen rond diversiteit in hun evaluatie. Als ze bijvoorbeeld mensen moeten voorstellen voor promotie, vraag dan om voldoende diverse profielen. Wat haalbaar is, varieert natuurlijk, maar je moet de grenzen durven opzoeken als je vooruitgang wil boeken.”

Beperk diversiteitsbeleid niet tot HR

Historisch is het implementeren van een diversiteitsbeleid de taak van HR. Maar het wordt vandaag steeds moeilijker om diversiteit los te koppelen van andere aspecten van de organisatie.

“Corporate social responsability, employer branding en externe communicatie worden steeds belangrijker. Als bedrijf ben je vandaag continu in dialoog met de buitenwereld. In elk contact straal je een bepaalde visie uit. Neem je verantwoordelijkheid voor mensen? Voor het milieu en voor de bredere omgeving? Sommige bedrijven worden corporate activists en steunen sociale bewegingen rond de rechten van LGBTQI+, mensen met een handicap, vluchtelingen,… Moet dat? Nee, maar het wordt wel moeilijker om geen standpunt in te nemen. Sta dus bewust stil bij hoe je het Sinterklaasfeestje organiseert, of je toiletten genderneutraal maakt of niet,… Als organisatie bepaal je hoe ver je wil gaan. Maar je moet je er wel van bewust zijn dat elke beslissing een signaal stuurt naar je omgeving.”