De combinatie van learning, wellbeing en events is ideaal

De combinatie van Learning & Development en Wellbeing heeft voor Lies Bouvrie alleen maar voordelen. Welzijn betekent bij haar werkgever Donaldson: het streven naar werknemers die hun volledige potentieel bereiken in het voordeel van zichzelf en het bedrijf. Dé vraag hierbij luidt: hoe laat je als bedrijf je medewerkers zich niet alleen ontwikkelen op technisch vlak, maar ook mentaal en emotioneel? Welke voordelen heeft het combineren van L&D en Welzijn? Lies Bouvrie licht toe door middel van zeven essentiële aandachtspunten.

Vijf jaar Chili en een eerlijke handelswinkel later rolde Lies Bouvrie per toeval bij IBM als administratief medewerker in L&D. Voor een grafisch ontwerper een bepaald niet zo gewoon parcours. In het internationale technologiebedrijf Donaldson – met hoofdkwartier in Leuven – is ze tien jaar later nu Learning & Wellbeing Specialist.

“Niemand anders heeft mijn functietitel”, weet ze. Of het een strategische keuze is van het bedrijf om Learning en Wellbeing te combineren? “In eerste instantie is het voortgekomen uit mijn persoonlijke interesse. Anderzijds heeft de coronapandemie de aandacht voor welzijn versneld.”

Lies Bouvrie voegde het aspect welzijn toe aan haar job, maar dit staaltje jobcrafting betekende ook dat ze dit thema alleen op de kaart moest zetten.

“In het begin was het een one-(wo)man-show. Dat betekent ook: ervoor zorgen dat je voldoende steun hebt en een intern netwerk uitbouwen.”

Dat is meteen ook de eerste tip die ze meegeeft voor het uitstippelen van een welzijns- en trainingsbeleid.

Aandachtspunt 1
Zorg voor draagvlak

Lies Bouvrie startte solo aan het welzijnsavontuur, maar gelukkig beschikte ze in 2020 over de hulp van een fulltime student voor vier maanden en heeft ze nu ook operationele en administratieve steun. Sinds eind 2021 kan ze rekenen op een coreteam, bestaande uit een aantal sleutelfiguren die beslissingskracht hebben, eb evengoed op een werkgroep, een vertegenwoordiging van werknemers.

Alle betrokken partijen worden, samen met het topmanagement, op tijd en stond ingelicht over de status van het project. Daarnaast is Lies Bouvrie lid van het Recreation Team. Samen met die ploeg van vrijwilligers helpt ze mee om events te organiseren. Op die manier vergroot zowel het draagvlak als de draagkracht.

“De combinatie van learning, wellbeing en events is ideaal in mijn job”, vindt ze. “Zeker als er iets georganiseerd moet worden zoals de jaarlijkse Leadership Summit, een event voor de top-100 leidinggevenden in Europa.

Vorig jaar was één van de prioriteiten: welzijn als deel van de langetermijnstrategie op de kaart zetten.”

Aandachtspunt 2
Ontwikkel een even ambitieus als haalbaar welzijnsbeleid

Om een wellbeingcultuur te installeren, moet er wel structureel iets veranderen, want met enkel fruitmanden of pingpongtafels blijft het schieten met losse flodders.

“Alles start met een klassiek change management stappenplan, een planning en een structuur”, benadrukt Lies Bouvrie.

“En vergeet de juiste spelers – zoals je comité voor preventie en bescherming op het werk (CPBW) – niet op tijd in te lichten van je acties.” De businesscase, opgemaakt in samenwerking met een studente in 2020, vormde het startpunt om het management nog verder te overtuigen van het belang van welzijn.

Het implementeren van een beleid start met een visie, zowel op korte als lange termijn. “Pas na drie jaar zie je het effect van je acties”, beseft ze. Momenteel loopt er een pilot in het hoofdkantoor in Leuven om een beperkt publiek alvast kennis te laten maken met het gloednieuwe DO-naldson Wellbeing Framework met de vier DO-pillars:

1. DO-dream: mentaal welbevinden, slaap, respect en inclusie.
2. DO-dynamic: sport, ergonomie, lichaam en omgeving.
3. DO-discover: gezond eten en drinken, en cultuur.
4. DO-gether: sociaal welbevinden, community & care.

“Het doel is om dit kader eerst op kleine schaal te testen, te evalueren en aan te passen indien nodig. Jaarlijks maken we een nieuwe planning die we in de spotlight zetten. Telkens hangt dit onder het vaste Wellbeing Framework en delen we informatie via WeCare e-mails”, licht Lies Bouvrie toe.

“Om medewerkers te stimuleren, hebben we driemaandelijks een test, een challenge en WeCare tips & tricks, gerelateerd aan de DO-pillars. Elke activiteit of aankondiging wordt nadien gepost op ons intranet, zodat we trots onze geschiedenis kunnen zien. Zoals onze succesvolle plogging-walks, in groep blokje rond wandelen en vuilnis rapen. De energieke foto’s worden ook gebruikt om de bedrijfspagina op LinkedIn te voeden.”

Het is niet voldoende om je topmanagement mee te hebben. Ambitieus als ze is, wil Lies Bouvrie op termijn ook werken met “een piramidesysteem om iedereen te besmetten met het welzijnsvirus: elk lid van de werkgroep moet minstens drie mensen zoeken om hen te overtuigen van het nut van wellbeing.”

Leidinggevenden op dezelfde lijn krijgen en hen leren hoe ze hun mensen meer ownership kunnen geven over hun eigen welzijn, daar droomt ze evengoed van.

Aandachtspunt 3
Krijg alle leidinggevenden mee

Donaldson heeft een duidelijke visie, ook op leiderschapsvlak: de organisatie ontwikkelde een kader met concrete verwachtingen op drie niveaus: wat is je rol als individuele bijdrager, als manager en als senior leidinggevende?

Deze gedetailleerde leadership expectations zijn verweven in de talent en performance reviews.

“Het is belangrijk om leidinggevenden te betrekken en hen te ondersteunen op het vlak van Wellbeing@Work. We willen hen aanmoedigen om het goede voorbeeld te geven. Door ze de nodige tools (zoals specifieke training) te bieden, willen we hun op één lijn krijgen.

Micromanagement behoort tot het verleden. Het gaat erom meer vertrouwen te hebben en zelfstandigheid te stimuleren binnen je team, ook op afstand. Tegelijkertijd is het van belang oog te hebben voor EQ en voor stress, niet enkel bij je medewerkers, maar ook als leidinggevende.

Daarom ontwikkelen we naast training, ook infobrochures rond deze thema’s voor zowel werknemers als managers: hoe ga je om met emoties, hoe herken je burn-out?

Als leidinggevende goed weten om te gaan met dergelijke thema’s en ze bespreekbaar maken, heeft zeker een invloed op het welzijn van je team en komt het bedrijf ten goede.”

Aandachtspunt 4
Capteer de werkelijke trainingsnoden

Maar hoe houd je als L&D-verantwoordelijke de vinger aan de pols en capteer je de trainingsnoden? En hoe bepaal je welke trainingen je in het aanbod houdt of welke je weglaat?

• Na elke training wordt online een feedbackformulier naar de deelnemers gestuurd. Hieruit haalt Lies Bouvrie de nodige informatie en geeft ze feedback naar de trainers. Certificaten en verworven skills worden door de medewerker zelf online opgeladen.
• Een gelijkaardige survey wordt zes maanden na de training naar de leidinggevende gestuurd, waar gevraagd wordt naar het observeerbare effect van de training.
• Jaarlijks doet de leidinggevende vier kwartaalgesprekken. Eén van deze vier gesprekken heeft als thema: individuele ontwikkeling. Dit development plan wordt geregistreerd in een digitale tool. De rapporten op basis daarvan vormen dan weer interessante input.
• Er is ook een talent review process met HR en de business, waar medewerkers met potentieel worden besproken. Soms vloeit hier mentorship, training of coaching uit voort.

Aandachtspunt 5
Ontwikkel een mix van learning programma’s

Naast de veelheid aan trainingen met als specifiek thema welzijn of leidinggeven, bestaan er ook heel wat trainingstrajecten bij Donaldson. Naast de klassiekers, is er een ruim aanbod. Lies Bouvrie overloopt ze:

De klassiekers

• Onboardingproject: de nieuwe onboardingpagina bestaat uit twee luiken. Een luik met richtlijnen voor de manager: waaraan al op voorhand denken bij de opstart van een nieuwe medewerker? En een luik voor de nieuwe medewerker zelf:
• HR introductietraining inzake veiligheid en gezondheid, kwaliteit, financieel.
• Product training voor niet-technische profielen: ingenieurs die zelf highlevel informatie geven en de verschillende business units voorstellen.
• Trainingen centraal georganiseerd door HR met thema’s als stress management, samenwerking, EQ, time management, ergonomie, effectieve communicatie, OneNote, Excel, Medewerkers worden hierover geïnformeerd via Time to learn e-mails met een directe inschrijvingslink om de drempel zo laag mogelijk te maken.
• Externe individuele technische trainingen: deze budgetten zitten binnen de business unit.

De mix voor technische experten

• Een globaal programma van zes maanden.
• Interne specialisten voorzien live en via webinars technische content met onder meer presentatievaardigheden en prototyping.

De mix voor directieleden

Een vier uur durende bewustwording- en eigenaarschapstraining over Health & Safety. Deze training is onder de vorm van co-creation, want de deelnemers moeten een actieplan uitbouwen met als doel deze thema’s dagelijks op de agenda te krijgen.

De mix voor leidinggevenden

• Het advanced leadershiptraject voor leidinggevenden begint met een live kick-off, zesdaagse training en tussentijdse webinars. Tussendoor krijgen deelnemers opdrachten en er wordt verwacht dat ze voorbereid naar de sessies komen.
• De driedaagse training voor het topmanagement wordt gegeven door eigen directors en is een combinatie van hard en soft skills.
• De Leadership Series is een reeks webinars met diverse thema’s. In break-out rooms wordt content van een bestaande e-learning op een interactieve manier besproken, en is er ruimte tot discussie en kennisdeling.
• Mentorship op basis van de leadership expectations: een director (mentor) deelt gedurende een twee uur durende webinar persoonlijke ervaringen met de mentees, zodat ze geïnspireerd worden en blijven.

Aandachtspunt 6
Meet het welzijn

Niks frustrerender dan meedoen aan een survey waarvan je later nog nauwelijks of niets verneemt:

“Zodra onze driejaarlijkse engagement survey is afgelopen, zijn er opvolgmeetings voor het bespreken van de resultaten per business unit. Er zijn ook tussentijdse pulse surveys. Ook uit een welzijnsbevraging kunnen opleidingsnoden naar boven komen.”

“Pas ook op voor berusting”, waarschuwt Lies Bouvrie. “En wees alert als je de volgende redenering hoort: onze tevredenheidscijfers zijn al redelijk goed. Dan heb ik mijn antwoord snel klaar: gaan we wachten tot onze burn-outcijfers omhoog gaan? De bedoeling is om preventief te werken en daarom heb je een wellbeingbeleid.”

Aandachtspunt 7
Ken de uitdagingen en ga ze aan

Tot slot brengt Lies Bouvrie de uitdagingen in kaart:

• Te weinig tijd. “Een voorbeeld? Uit onze engagement survey bleek dat er niet voldoende opportuniteit was om te leren. Maar vaak zeggen mensen last minute af wegens andere prioriteiten en drukke agenda’s.”
• Taalbarrières. “In Leuven alleen al hebben we meer dan 40 nationaliteiten. In een aantal landen is onvoldoende kennis van het Engels soms een probleem.”
• Live of online? “Is digitaal zoveel beter? Klassikale opleidingen brengen nog steeds een andere energie en vibe teweeg. Maar wat dan met reizen vanuit Zuid-Afrika voor een training?”
• Trends. “Aan microlearnings van 8 minuten doen we niet mee omdat onderzoek aantoont dat korte, makkelijke opleidingen niet blijven hangen. Het kost immers geen moeite om te leren. We hebben wel e-learnings van 20 minuten en flexible blended learning. Onze collega’s in de VS experimenteren momenteel met een zelf ontwikkelde opgenomen interactieve training waarbij de presentator in beeld is.”