Meer teamwerk, minder autonomie

Brits onderzoek toont hoe de zeggenschap van werknemers in dertig jaar sterk is afgenomen

Britse werknemers werken vaker samen in teams dan dertig jaar geleden, maar hebben steeds minder invloed op hun eigen werk. In 1992 beschikte nog 62% over veel individuele beslissingsruimte. Vandaag is dat amper 34%. Dat blijkt uit de Skills and Employment Survey, die de evolutie van werk in Groot-Brittannië al sinds 1986 volgt. De onderzoekers stellen bovendien vast dat meer overleg en teamwerk zich lang niet altijd vertalen in meer zeggenschap. En dat is relevant, want werknemers die meer invloed ervaren, rapporteren ook meer werkplezier, jobtevredenheid en motivatie.

Teamwerk wint terrein, autonomie niet

Teamwerk is de afgelopen decennia steeds gebruikelijker geworden. In 1992 werkte 44% van de Britse werknemers in een team. In 2024 was dat 62%. De evolutie van de individuele autonomie ging de andere richting uit. De onderzoekers gingen na hoeveel invloed werknemers hebben op vier aspecten van hun job: hun werktempo, de taken die ze uitvoeren, de manier waarop ze die uitvoeren en de kwaliteitseisen waaraan hun werk moet voldoen. In 1992 had 62% van de werknemers veel zeggenschap over die aspecten. In 2001 was dat aandeel gedaald tot 43%. Na een periode van relatieve stabiliteit volgde een nieuwe daling, tot 38% in 2017 en 34% in 2024.

De onderzoekers maken daarbij een belangrijk onderscheid tussen drie vormen van teamwerk:

1. Teamwerk: medewerkers werken samen met collega’s in een team.
2. Semi-autonoom teamwerk: het team heeft substantiële invloed op de organisatie en uitvoering van het eigen werk.
3. Zelfsturend teamwerk: het team heeft daarnaast ook substantiële invloed op de samenstelling, de leiding en de doelstellingen van het team.

Hoewel bijna twee op de drie werknemers in een team werken, maakt slechts 15% deel uit van een semi-autonoom team. Amper 7% werkt in een team dat ook over de eigen samenstelling, leiding of doelstellingen kan meebeslissen. Het aandeel werknemers in semi-autonome teams steeg aanvankelijk tot 22% in 2017, maar viel in 2024 terug naar ongeveer het niveau van 2001.

De groei van teamwerk heeft zich dus niet vertaald in een vergelijkbare groei van de beslissingsruimte. Samenwerken in een team zegt op zich weinig over de bevoegdheden die medewerkers krijgen.

Veel overleg, weinig invloed

Ook op organisatieniveau stellen de onderzoekers een opmerkelijke evolutie vast. Steeds meer werknemers geven aan dat er formele overlegmomenten bestaan waarop ze hun mening kunnen geven over wat er in de organisatie gebeurt. In 2024 rapporteerde 74% dat dergelijke overlegmogelijkheden aanwezig waren. Maar slechts 28% vond dat ze daadwerkelijk veel invloed hadden op organisatiebeslissingen die hun eigen werk beïnvloeden.Het verschil tussen overleg en ervaren invloed is daarmee aanzienlijk.

De onderzoekers stellen vast dat formele overlegstructuren de afgelopen decennia aan belang hebben gewonnen, terwijl de ervaren invloed van werknemers op organisatiebeslissingen recent opnieuw is afgenomen. Dat roept vragen op over de manier waarop organisaties medewerkers betrekken bij beslissingen. Een personeelsbevraging, een overlegcomité of een feedbackmoment biedt medewerkers de gelegenheid om hun mening te geven. Hoeveel invloed ze vervolgens hebben op de beslissingen die worden genomen, is een andere kwestie. Het onderzoek maakt niet duidelijk waarom die kloof bestaat maar onderstreept wel het belang van een onderscheid tussen medewerkers informeren, consulteren en daadwerkelijk laten meebeslissen.

Wie meer zeggenschap heeft, is vaker tevreden en gemotiveerd

Waarom is die afnemende autonomie belangrijk? Omdat zeggenschap over het eigen werk sterk samenhangt met welzijn en motivatie. De onderzoekers vergeleken werknemers met veel en weinig individuele autonomie. De verschillen zijn aanzienlijk.

• 56% van de werknemers met veel autonomie voelt zich meestal of altijd enthousiast over het werk, tegenover 40% van de werknemers met weinig autonomie.
• 64% is zeer of volledig tevreden met de job, tegenover 46%.
• 42% is sterk bereid om extra inspanningen te leveren voor het succes van de organisatie, tegenover 23%.
• 76% heeft het afgelopen jaar meermaals voorstellen gedaan om de efficiëntie te verbeteren, tegenover 56%.

Ook de invloed op organisatiebeslissingen blijkt sterk samen te hangen met welzijn en motivatie. Van de werknemers die veel invloed ervaren op beslissingen die hun werk raken, is bijna 70% zeer of volledig tevreden met de job. Bij werknemers met weinig of geen invloed is dat 38%. Ook het enthousiasme over het werk, de identificatie met de waarden van de organisatie en de bereidheid om extra inspanningen te leveren, liggen aanzienlijk hoger bij werknemers die veel invloed ervaren.

De onderzoekers benadrukken dat deze resultaten samenhangen aantonen, geen oorzaak-gevolgrelaties. Ze sluiten wel aan bij eerder wetenschappelijk onderzoek naar de betekenis van autonomie en participatie voor welzijn, motivatie en prestaties.

Niet elke vorm van autonomie weegt even zwaar

Een van de interessantste bevindingen is dat de verschillende vormen van participatie niet even sterk samenhangen met welzijn en motivatie. Individuele autonomie blijkt doorgaans sterker samen te hangen met positieve werkervaringen dan semi-autonoom teamwerk. Ook daadwerkelijke invloed op organisatiebeslissingen vertoont sterke verbanden met enthousiasme, jobtevredenheid en motivatie.

Bij semi-autonoom teamwerk zijn de verschillen doorgaans kleiner. Op sommige welzijnsindicatoren zijn ze zelfs niet significant. Dat betekent niet dat teamwerk weinig waarde heeft, maar dat het belangrijk is om de verschillende vormen van autonomie afzonderlijk te bekijken. Een medewerker kan bijvoorbeeld in een team werken dat gezamenlijk verantwoordelijk is voor resultaten, maar zelf weinig invloed hebben op het werktempo of de manier waarop taken worden uitgevoerd. Omgekeerd kan iemand veel individuele vrijheid ervaren zonder deel uit te maken van een zelfsturend team. Het organiseren van werk in teams is niet hetzelfde als het vergroten van de beslissingsruimte.

Autonomie is niet gelijk verdeeld

De achteruitgang in individuele zeggenschap treft bovendien niet alle werknemers in dezelfde mate. De daling tussen 2017 en 2024 was bijzonder uitgesproken bij technische en ondersteunende professionals op middelhoog niveau en bij werknemers in zorg- en verkoopberoepen. Ook bij vrouwelijke werknemers nam de autonomie sterker af dan bij mannen. Volgens de onderzoekers hangt dat gedeeltelijk samen met een uitgesproken daling van de autonomie bij deeltijdse werknemers en met de grotere vertegenwoordiging van vrouwen in zorg- en verkoopfuncties. Ook hoger geschoolde werknemers aan beslissingsruimte hebben ingeboet. Vooral hun ervaren invloed op organisatiebeslissingen is afgenomen.

De resultaten tonen dat autonomie niet uitsluitend een kwestie is van leiderschapsstijl of organisatiecultuur. Ook het soort job, de arbeidsorganisatie en de positie van medewerkers binnen de organisatie spelen een rol.

Tips voor HR en leidinggevenden

Dit onderzoek is uitgevoerd in Groot-Brittannië. De bevindingen kunnen dus niet zonder meer doorgetrokken worden naar de Belgische arbeidsmarkt maar bieden wel interessante aanknopingspunten om de organisatie van werk kritisch te bekijken.

Autonomie wordt in organisaties doorgaans gekoppeld aan begrippen als vertrouwen, empowerment, eigenaarschap en zelfsturing. Hoeveel beslissingsruimte medewerkers in de praktijk ervaren, hangt af van de manier waarop het werk georganiseerd is en van de bevoegdheden die ze krijgen.

De onderzoekers wijzen erop dat autonomie medewerkers ook mogelijkheden biedt om hun werk aan te passen aan de eisen die eraan worden gesteld. Wie invloed heeft op de planning, het werktempo of de uitvoering van taken, kan bijvoorbeeld gemakkelijker zoeken naar manieren om met hoge werkdruk om te gaan. Daarnaast kan participatie bijdragen aan het benutten van de kennis en ervaring van medewerkers. Werknemers die dagelijks met bepaalde processen werken, beschikken vaak over inzichten die waardevol zijn voor verbeteringen en innovatie.

De onderzoeksresultaten geven dan ook aanleiding tot een aantal concrete vragen voor HR en leidinggevenden:

• Hoeveel beslissingsruimte hebben medewerkers eigenlijk? Kunnen ze zelf hun werktempo, taken en werkwijze bepalen, of liggen die grotendeels vast?
• Welke bevoegdheden hebben teams? Zijn ze vooral gezamenlijk verantwoordelijk voor resultaten, of kunnen ze ook zelf beslissen hoe ze die resultaten bereiken?
• Wat gebeurt er met de input van medewerkers? Worden hun ideeën en suggesties meegenomen in beslissingen, en krijgen ze daarover terugkoppeling?
• Is autonomie voor iedereen even toegankelijk? Welke verschillen bestaan er tussen functies, afdelingen, hiërarchische niveaus en voltijdse of deeltijdse medewerkers?
• Hoe meten we autonomie? Vragen medewerkersbevragingen naar hun daadwerkelijke beslissingsruimte, of vooral naar samenwerking, betrokkenheid en tevredenheid?

Het onderzoek roept ook een aantal bredere vragen op:

• Welke rol spelen digitalisering, standaardisering en prestatiesturing in de evolutie van autonomie?
• Wat gebeurt er met de beslissingsruimte van medewerkers wanneer AI steeds meer taken ondersteunt of overneemt?
• En hoe kunnen organisaties de expertise van medewerkers beter benutten bij het verbeteren van werkprocessen?

De Britse onderzoekers geven op die vragen geen rechtstreeks antwoord. Hun bevindingen maken wel duidelijk waarom het zinvol is om autonomie en participatie afzonderlijk te onderzoeken. Want de mate waarin medewerkers kunnen meebeslissen over hun eigen werk, blijkt een belangrijk kenmerk van de kwaliteit van dat werk.

===

Over het onderzoek

Het rapport What is Happening to Participation at Work? werd in 2025 gepubliceerd door onderzoekers van onder meer Cardiff University, Oxford University, University College London en de University of Surrey. Het maakt deel uit van de Britse Skills and Employment Survey, een langlopende onderzoeksreeks die sinds 1986 veranderingen in werk en arbeidskwaliteit in kaart brengt. Voor de analyse van langetermijntrends vergelijken de onderzoekers gegevens van werknemers tussen 20 en 60 jaar. De meest recente meting vond plaats in 2024 en omvatte 2.824 respondenten. De steekproef werd op basis van kansselectie samengesteld en de resultaten werden gewogen. De responsgraad bedroeg 32%.

Het gaat om een onderzoeksrapport met eerste bevindingen, niet om een afzonderlijk peerreviewed wetenschappelijk tijdschriftartikel. De onderzoekers baseren zich op een gevestigde onderzoeksreeks met vergelijkbare metingen over meerdere decennia. Voor de historische vergelijking gebruikten ze de face-to-facebevraging om de vergelijkbaarheid met eerdere onderzoeksjaren te bewaken.

Bij de interpretatie zijn enkele nuances belangrijk. Het onderzoek heeft betrekking op Britse werknemers en is niet rechtstreeks representatief voor België. De periode tussen 2017 en 2024 werd bovendien gekenmerkt door onder meer brexit en de coronapandemie. De vastgestelde verbanden tussen participatie, welzijn en motivatie tonen samenhangen aan, maar bewijzen geen causaliteit.

>> Meer informatie en het oorspronkelijke rapport: https://wiserd.ac.uk/project/ses/ses2024/