Leiderschap beoordelen zonder context werkt niet

Waarom paradoxaal leiderschap een andere kijk vraagt op selectie, assessment en ontwikkeling

Leidinggeven is uitdagender geworden omdat de context waarin leidinggevenden vandaag functioneren fundamenteel veranderd is. Organisaties zijn complexer geworden, expertise zit steeds vaker verspreid over teams en hybride werken heeft de klassieke dynamiek tussen leidinggevenden en medewerkers blijvend veranderd, rollen overlappen en verwachtingen zijn minder expliciet dan vroeger. Medewerkers verwachten autonomie én richting. Organisaties vragen snelheid én draagvlak. En leidinggevenden moeten vertrouwen geven én resultaten realiseren. Volgens Sarah Jacobs, HR Consultant Expert bij Ascento, en prof. dr. Timothy De Smet, cognitief psycholoog, professor aan de VUB en medeoprichter van Sapience, vraagt die realiteit om een andere bril op leiderschap. En dus ook op de manier waarop organisaties leidinggevenden selecteren, beoordelen en ontwikkelen.

Leiderschap speelt zich af tussen paradoxen

Het begrip paradoxaal leiderschap vertrekt vanuit het idee dat leidinggevenden voortdurend balanceren tussen verwachtingen die elkaar lijken tegen te spreken. Het gaat niet langer om kiezen voor één leiderschapsstijl, maar om de ‘kunst’ om bewust te schakelen naargelang de situatie dat vraagt. Dat betekent ook dat leiderschap steeds minder een vaste eigenschap van één persoon is en steeds meer een dynamiek die ontstaat in interactie met anderen. Soms vraagt een situatie duidelijke richting en snelle besluitvorming, op andere momenten net luisteren, verbinden of ruimte geven aan de expertise in het team. Wat goed leiderschap is, hangt dus steeds meer af van wat de context op dat moment vraagt. Denk aan een team dat veel autonomie krijgt en uitstekend samenwerkt. Tot een belangrijke deadline nadert, beslissingen uitblijven en de druk stijgt. Plots verwachten dezelfde medewerkers dat hun leidinggevende richting geeft en knopen doorhakt. Daar schuilt de essentie van paradoxaal leiderschap: begrijpen wat een situatie op dat moment vraagt en daar bewust op inspelen, zonder te vervallen in één vaste reflex.

Onder druk reageren we vaak op automatische piloot

Wanneer de druk toeneemt, vallen mensen vaak terug op automatische reflexen. De ene leidinggevende neemt meer controle, de andere vermijdt conflicten, probeert iedereen tevreden te houden of laat het team net te veel los. Volgens Timothy De Smet is dat een typisch menselijk mechanisme. Goed leiderschap begint dan ook met het herkennen van die automatische reacties en bewust kiezen voor het gedrag dat de situatie op dat moment nodig heeft.

Dat maakt ook zelfleiderschap belangrijker. Leidinggevenden moeten niet alleen anderen kunnen aansturen, maar ook inzicht hebben in hun eigen reflexen: wat triggert hen, waarom reageren ze op een bepaalde manier en welk effect heeft dat op hun team? Niet de voorkeursstijl van de leidinggevende staat centraal, maar de vraag welke aanpak in die specifieke context het meeste effect zal hebben.

Waarom klassieke assessments niet meer volstaan

Die evolutie stelt ook de manier waarop organisaties leiders beoordelen in vraag. Veel assessment- en selectiemethoden brengen competenties, persoonlijkheid of zelfreflectie in kaart. Ze vertellen hoe iemand zichzelf ziet of welke leiderschapsstijl iemand belangrijk vindt. Dat levert waardevolle inzichten op, maar dat toont niet hoe iemand zal handelen wanneer verwachtingen botsen en de druk oploopt.

Volgens Sarah Jacobs is gedrag de beste voorspeller van toekomstig leiderschap. Wie wil weten hoe iemand straks leiding zal geven, moet dus zoveel mogelijk zicht krijgen op de keuzes die iemand maakt in realistische situaties. Tegelijk ontstaat er volgens haar nog een andere spanning. Veel organisaties spreken vandaag over gedeeld leiderschap, autonomie en eigenaarschap, terwijl leidinggevenden nog vaak worden beoordeeld alsof zij alles zelf moeten overzien, beslissen en controleren. Wat organisaties van leiders verwachten en waarop ze hen uiteindelijk beoordelen, loopt daardoor niet altijd gelijk.

Leiderschap zichtbaar maken in de praktijk

Bij Ascento geloven ze dat leiderschap vandaag niet langer los van context beoordeeld kan worden. Wie leiderschapspotentieel echt wil begrijpen, moet verder kijken dan competentielijsten, persoonlijkheidsprofielen of voorkeursstijlen. De essentie zit in de keuzes die iemand maakt wanneer verwachtingen botsen, belangen verschillen en de druk toeneemt. Die contextgerichte kijk vormt de basis van hun aanpak in selectie, assessment en leiderschapsontwikkeling.

Vanuit die overtuiging ontwikkelde Ascento samen met Sapience een Situational Judgement Test (SJT). Die test vertrekt niet vanuit abstracte competenties, maar confronteert kandidaten met herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk van leidinggevenden.
Kandidaten krijgen verschillende handelingsopties voorgeschoteld en geven aan hoe zij zouden reageren. Er bestaat daarbij zelden een juist antwoord. De meerwaarde zit in de afweging die iemand maakt. Kiest een leidinggevende voor snelheid of voor extra afstemming? Spreekt hij een sterk presterende medewerker aan op moeilijk samenwerkingsgedrag of laat hij dat passeren? Zulke keuzes maken zichtbaar hoe iemand omgaat met spanningsvelden en welke patronen daarin terugkeren. Zo verschuift de aandacht van de vraag wie iemand als leider is naar hoe iemand zich gedraagt wanneer verwachtingen botsen en de context verandert. Dat maakt een SJT relevant voor selectie maar ook voor ontwikkeling. De resultaten geven een concreet vertrekpunt om het gesprek aan te gaan over sterke punten, ontwikkelkansen en de manier waarop leidinggevenden omgaan met complexe situaties.

Door de samenwerking met Sapience zijn de scenario’s wetenschappelijk opgebouwd en gevalideerd. Daardoor levert een SJT herkenbare situaties op voor kandidaten, maar ook betrouwbare inzichten die organisaties kunnen gebruiken voor selectie en leiderschapsontwikkeling.

Een andere bril op leiderschap

Als organisaties verwachten dat leidinggevenden voortdurend schakelen tussen die tegengestelde verwachtingen, dan volstaat het niet meer om uitsluitend naar competenties of persoonlijkheidsprofielen te kijken. Leiderschap toont zich vandaag vooral in de manier waarop mensen omgaan met onzekerheid, dilemma’s en tegenstrijdige verwachtingen. Dat vraagt een andere bril op leiderschap met meer aandacht voor context, leervermogen en het vermogen om bewust te schakelen wanneer de situatie daarom vraagt.
Beluister ook de podcast

Beluister ook de Brainpickings Podcast van #ZigZagHR

Daarin gaat Lesley Arens in gesprek met Sarah Jacobs en prof. dr. Timothy De Smet over paradoxaal leiderschap, menselijk gedrag en de vraag hoe organisaties leiderschapspotentieel beter kunnen herkennen, selecteren en ontwikkelen.