Smart Work Design als antwoord op werkdruk en uitval

Hoe organisaties welzijn én prestaties kunnen versterken via slim werkontwerp

Werk verandert sneller dan ooit. Organisaties moeten meer doen met minder mensen, waardoor de druk op medewerkers blijft toenemen. De oplossing ligt niet in nog meer initiatieven. Volgens Kim Viane, HR Teamlead Talent Development bij Liantis, begint het bij een fundamentelere vraag: hoe ontwerp je werk zó dat mensen het kunnen volhouden én er energie uit halen? In dit interview legt ze uit hoe smart work design en job crafting elkaar versterken. Want werk wordt pas echt duurzaam wanneer het ook werkt voor de mensen die het doen.

Werk onder druk

Werk wordt steeds moeilijker vol te houden. Organisaties moeten structureel meer doen met minder mensen. Deadlines volgen elkaar op en verwachtingen liggen hoog. Medewerkers moeten voortdurend presteren, maar ervaren niet altijd voldoende ruimte voor inspraak of variatie. De druk stijgt, fouten nemen toe en mensen haken af.

Waar zet je dan best op in? Voor veel organisaties is dat een continue uitdaging. “De vertrouwde traditionele modellen focussen alleen op motivatie of alleen op werkdruk, terwijl werk vandaag veel complexer is,” zegt Kim. “HR-teams weten wel dat er iets moet gebeuren, maar niet altijd waar ze moeten beginnen. Daar komt nog bij dat veel van die modellen ontwikkeld zijn in een andere tijdsgeest. Werk is vandaag veel dynamischer, met technologie, hybride werken en hogere verwachtingen. Die realiteit zit daar niet altijd voldoende in verwerkt.”

Een andere bril op werk

Volgens Kim kijkt het SMART work design model met een andere bril en biedt het daarom meer houvast. “Dit model kijkt verder dan motivatie alleen en zet actief in op het voorkomen van psychosociale risico’s en het creëren van duurzame, motiverende jobs. Het helpt om terug naar de essentie te gaan en werk als één geheel te bekijken,” legt ze uit. “In plaats van losse elementen te proberen oplossen, kijk je naar hoe alles samenhangt: hoe taken georganiseerd zijn, hoe mensen samenwerken en wat er van hen verwacht wordt.” Dat maakt het concreter voor organisaties. “Je krijgt een kader om prioriteiten te stellen en gerichte keuzes te maken. En vooral: je kan tegelijk werken aan welzijn én prestaties. Die twee versterken elkaar.”

“En dat gaat verder dan individuele jobs,” vervolgt ze. “Het gaat over hoe werk als geheel georganiseerd is: hoe taken verdeeld zijn, hoe teams samenwerken en hoe beslissingen genomen worden. Dat zijn keuzes op organisatieniveau die een directe impact hebben op hoe mensen hun werk ervaren.”

Het model, ontwikkeld door Sharon Parker en Caroline Knight (2023), bouwt verder op decennia aan onderzoek, maar vertaalt dat naar een kader dat beter aansluit bij de uitdagingen van vandaag. “Wat ik daar zo sterk aan vind,” zegt Kim, “is dat het volledige plaatje samenkomt. Als je het eenvoudig wil zeggen: het gaat over de vraag wat mensen nodig hebben om goed te functioneren én zich goed te voelen.” Ze vergelijkt het met een recept. “Werk moet op een aantal fundamentele vlakken kloppen. Ontbreekt er één ingrediënt, dan voel je dat meteen in motivatie, stress of prestaties.”

“Wat het model ook duidelijk maakt,” voegt ze toe, “is dat niet alle werkkenmerken hetzelfde doen. Sommige zorgen voor motivatie, andere helpen mensen groeien, andere creëren verbinding en nog andere bepalen of werk haalbaar blijft. Dat onderscheid maakt het veel duidelijker waar je moet ingrijpen.”

De bouwstenen van werk dat werkt

In plaats van te vertrekken vanuit tientallen losse werkkenmerken, groepeert het model die in vijf duidelijke bouwstenen. “Dat maakt het overzichtelijk,” zegt Kim. “Je kijkt niet meer naar losse elementen, maar naar grotere gehelen die samen bepalen hoe werk wordt ervaren. Die vijf bouwstenen vormen de basis van goed werk.”

1 – Goed werk is stimulerend

“Werk moet voldoende uitdagend en gevarieerd zijn,” legt Kim uit. “Mensen willen hun vaardigheden kunnen inzetten en het gevoel hebben dat ze bijleren.” Ook een zekere opbouw in complexiteit is belangrijk. “Mensen moeten kunnen groeien in hun job. Praktijken zoals jobrotatie helpen daarbij, omdat ze medewerkers blootstellen aan verschillende onderdelen van de organisatie.” Werk mag best uitdagend zijn, zolang het haalbaar blijft. “Dat zorgt ervoor dat mensen hun job als interessant en zinvol ervaren.”

2 – Goed werk is duidelijk en beheersbaar

Een tweede bouwsteen is wat het model ‘meesterschap’ noemt. “Mensen willen weten wat er van hen verwacht wordt en ervaren dat ze hun werk goed doen,” zegt Kim. “Dat vraagt om duidelijke verwachtingen en regelmatige feedback.” In de praktijk blijkt dat vaak een uitdaging. “Zeker in kennisjobs is feedback minder zichtbaar. Dan blijven mensen soms te lang in onzekerheid hangen.”
Ook rolduidelijkheid is cruciaal. “Als je niet weet wat je prioriteiten zijn, zorgt dat voor stress en inefficiëntie.”

3 – Goed werk biedt beslissingsruimte

Een derde element is autonomie,” gaat Kim verder. “Mensen willen een zekere controle over hun werk.” Maar autonomie betekent niet dat alles vrijgelaten wordt. “Het werkt alleen binnen een duidelijk kader. Mensen moeten weten wat het doel is, maar mogen zelf bepalen hoe ze daar geraken.” Die autonomie zit soms in kleine dingen. “Zelf kiezen in welke volgorde je taken uitvoert, maakt al een groot verschil.”
“Autonomie zonder kader werkt trouwens niet,” benadrukt ze. “Als mensen niet weten wat er van hen verwacht wordt, zorgt vrijheid net voor meer stress.”

4 – Goed werk verbindt

Daarnaast speelt ook het relationele aspect een belangrijke rol. Werk gebeurt zelden in isolatie. “Mensen hebben nood aan verbinding,” zegt Kim. “Met collega’s, maar ook met de impact van hun werk.” Dat kan dus gaan over samenwerking, maar ook over betekenis. “Als je ziet voor wie je het doet en welke impact je hebt, geeft dat energie.”

5 – Goed werk is haalbaar

Tot slot moet werk haalbaar blijven. “Je kan nog zo’n interessante job hebben, als de druk te hoog is, loopt het mis,” zegt Kim. Daarom zijn duidelijke grenzen belangrijk. “Dat gaat over werkdruk, werktijden, maar ook over mentale en emotionele belasting. Als mensen voortdurend onder druk staan of tegenstrijdige verwachtingen krijgen, put dat hen uit. Organisaties die duidelijke afspraken maken, zorgen voor meer rust en voorspelbaarheid.”

Wat medewerkers zelf in handen nemen

Waar smart work design zich afspeelt op organisatieniveau, gebeurt job crafting bottom-up, op het niveau van het individu. Het gaat over hoe medewerkers hun job zelf bijsturen zodat die beter aansluit bij hun talenten en energie. “In de praktijk gebeurt dat vaker dan je denkt,” zegt Kim. “Weinig mensen voeren hun job exact uit zoals die op papier staat. Ze leggen accenten, zoeken samenwerking op of organiseren hun werk op hun eigen manier. Vaak gebeurt dat dus spontaan. Wie zijn functieomschrijving erbij neemt, merkt al snel dat die zelden volledig overeenkomt met de realiteit. In die zin doet bijna iedereen aan job crafting.”

Maar het is geen vrijblijvend verhaal. “Job crafting betekent niet dat iedereen zijn job zomaar kan invullen zoals hij wil,” waarschuwt ze. “Zonder afstemming met leidinggevenden en zonder rekening te houden met team- en organisatiedoelen, ontstaat er al snel verwarring of chaos. Rollen beginnen te overlappen, verantwoordelijkheden vervagen en werkdruk kan zelfs toenemen in plaats van afnemen.” Daarom is de rol van de leidinggevende cruciaal. “Zij bewaken het kader en zorgen dat alles afgestemd blijft op team- en organisatiedoelen.”

Waarom vrijheid een kader nodig heeft

“Job crafting kan geen slecht work design oplossen,” zegt Kim. Organisaties die inzetten op vrijheid zonder eerst hun werkstructuur te herdenken, nemen een risico. Zonder kader leidt vrijheid niet tot meer motivatie, maar tot onduidelijkheid. “Vrijheid werkt alleen als het kader klopt.”

Het verschil zit ook in de richting. Smart work design vertrekt vanuit de organisatie en bepaalt hoe werk wordt ingericht. Job crafting vertrekt vanuit het individu en gaat over het bijsturen binnen dat kader. De twee versterken elkaar, maar alleen als ze goed op elkaar afgestemd zijn.

AI verandert werk

De opkomst van artificiële intelligentie voegt nog een extra dimensie toe. Technologie maakt werk efficiënter, maar brengt ook nieuwe uitdagingen. “AI is zelden een technologisch vraagstuk,” zegt Kim. “Tools implementeren lukt meestal wel. De echte uitdaging ligt bij de mensen.” Hoe gebruiken zij die technologie? En hoe integreren ze die in hun werk? “Daar ligt een duidelijke link met job crafting. Het is belangrijk dat medewerkers de ruimte krijgen om te experimenteren en te ontdekken hoe AI hen kan ondersteunen.”

Maar er is ook een valkuil. “Efficiënter werken leidt vaak tot hogere verwachtingen. Wie sneller werkt, krijgt meer werk.” Daarnaast kan AI ook impact hebben op zingeving en betrokkenheid. “Daarom moet je technologie niet alleen invoeren vanuit efficiëntie, maar ook vanuit mensgericht werkontwerp.”

Welzijn en prestaties versterken elkaar

“We denken vaak dat welzijn en prestaties tegenover elkaar staan,” zegt Kim. “Maar in realiteit versterken ze elkaar. Als werk goed ontworpen is, krijg je betere resultaten.”

Daarom kiest Liantis bewust voor een geïntegreerde aanpak waarin HR en welzijn samenkomen. “Die combinatie maakt het mogelijk om organisaties niet alleen te ondersteunen in structuren en processen, maar ook in hoe mensen hun werk ervaren,” legt Kim uit. “Wij willen geen klassieke expert zijn die zegt hoe het moet. We willen een partner zijn die meedenkt en mee op pad gaat. En in die combinatie zit onze sterkte. Je kan HR en welzijn niet los van elkaar zien. De impact zit in die synergie.”

Goed werk begint bij goed werkontwerp

Werk werkbaar(der) maken begint dus bij het ontwerp van werk zelf. Door bewust na te denken over hoe werk georganiseerd wordt, kunnen organisaties een omgeving creëren waarin mensen beter presteren op een duurzame manier. Of anders gezegd: wie inzet op goed werkontwerp, investeert tegelijk in welzijn én resultaat.