In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR trend die volgens hen in 2046 nog steeds relevant zal zijn.
Deze keer ontdek je wat in de toekomstkoffer van Loes De Meirsman, HR Director bij ABN AMRO België zit. In een sector die sterk digitaliseert en waar data, technologie en efficiëntie een steeds grotere rol spelen, is ze ervan overtuigd dat de echte impact nog altijd ontstaat in de manier waarop mensen geleid worden. “Binnen twintig jaar zullen succesvolle organisaties nog steeds afhangen van hoe managers mensen meenemen, laten groeien en verantwoordelijkheid opnemen,” zegt ze.
Zelf had ze nooit een strak carrièreplan of een vooraf uitgetekend einddoel. Ze begon in commerciële functies en groeide stap voor stap richting HR, zonder dat dat ooit bewust het plan was. “Ik stel mezelf nooit de vraag waar ik me binnen vijf jaar zie,” zegt ze daarover. Volgens haar focussen mensen soms zo sterk op een vooraf bepaald doel dat ze opportuniteiten onderweg missen. Voor haar draait een loopbaan minder om het najagen van een titel en meer om het aanwezig zijn in het moment, investeren in wat je vandaag doet en blijven groeien in je vak. “Doe heel goed wat je vandaag doet. Dan komen opportuniteiten vanzelf op je pad.”
In haar toekomstkoffer komen leiderschap, verbinding, nieuwsgierigheid en voortdurende ontwikkeling samen. En ook schriftjes. Heel veel schriftjes.
Leiderschap meetbaar maken
Waar veel organisaties leiderschap eerder abstract benaderen, slaagt ABN AMRO er in om het expliciet, concreet en meetbaar te maken. Voor Loes is leiderschap geen vrijblijvende competentie, maar de belangrijkste hefboom om een organisatie vooruit te helpen. “Je kan heel veel creëren als organisatie,” zegt ze, “maar uiteindelijk gebeurt het daar waar leiders mensen meenemen, opleiden en in beweging brengen.”
Daarom koppelt de bank leiderschap vandaag aan duidelijke KPI’s, dashboards en opvolgmomenten. Managers worden niet alleen geëvalueerd op resultaten, maar ook op employee engagement, samenwerking en ontwikkeling binnen hun teams. Zo verwacht de organisatie dat leidinggevenden minstens vier keer per jaar met medewerkers in gesprek gaan over groei en beweging. Die gesprekken draaien bewust niet alleen rond doelstellingen of prestaties. “Het gaat ook over vragen als: hoe gaat het? Wat mis je? Wat zou voor jou een goed jaar zijn? Wat kan ik voor jou betekenen?” legt Loes uit.
Onder de noemer Stay Curious wil ABN AMRO medewerkers stimuleren om in beweging te blijven. Dat hoeft niet noodzakelijk een promotie of functiewijziging te zijn. Ook projecten, opleidingen, nieuwe verantwoordelijkheden of andere samenwerkingen kunnen die beweging creëren. “Het is de verantwoordelijkheid van de manager om ervoor te zorgen dat mensen niet stilstaan.” Daarnaast stimuleert de organisatie ook kruisbestuiving tussen teams. Elk team engageert zich om minstens twee keer per jaar samen te werken met een andere business line, via gezamenlijke projecten, uitwisselingen of maatschappelijke initiatieven. “Dat helpt om samenwerking te versterken en van elkaar te leren.”
Data mogen gesprekken niet vervangen
Als Loes een boodschap zou mogen nalaten aan HR-leiders in 2046, dan draait die vooral rond menselijkheid bewaren in een technologische wereld. “De wereld zal sneller draaien, complexer worden en technologisch sterker staan dan vandaag,” zegt ze. “Maar de echte impact blijft zitten in verbinding en vertrouwen.”
Ze ziet technologie en data niet als bedreiging. Volgens haar kunnen ze organisaties slimmer en beter maken. Maar alleen wanneer ze bewust worden ingezet. “Gebruik technologie en data om de kwaliteit van gesprekken te verhogen, niet om afstand te creëren.”
Daar zit voor haar ook een belangrijk risico. In hun zoektocht naar snelheid en efficiëntie dreigen sommige organisaties menselijke relaties te reduceren tot dashboards en cijfers. “Data zijn belangrijk,” zegt ze, “maar ze mogen nooit het enige kompas worden waarop je beslissingen neemt.”
HR heeft daarin volgens haar een cruciale verantwoordelijkheid. “Zij kunnen helpen bij het implementeren van technologie, maar vooral in het begeleiden van mensen in hoe ze ermee omgaan.”
“Right where it happens”
De employer branding-campagne van ABN AMRO België – Right where it happens – vat volgens haar samen waar de organisatie voor wil staan: een plek waar mensen voelen dat ze impact kunnen maken, initiatief mogen nemen en mee het verschil kunnen maken. “We willen dat mensen het gevoel hebben: ik zit hier op de plek waar het gebeurt.”
Dat vertaalt zich in ondernemerschap, betrokkenheid en eigenaarschap. Mensen hoeven niet te wachten tot verandering van bovenaf komt, maar ze kunnen zelf mee beweging creëren. De campagne werd eerst extern gelanceerd via de employer branding en rekruteringscommunicatie en wordt ook intern doorgetrokken. Ook de Stay Curious-campagne bouwt daarop verder. Managers krijgen begeleiding, tools en gesprekstechnieken aangereikt om medewerkers actief te ondersteunen in hun groei en ontwikkeling.
Notitieboekjes
In de toekomstkoffer van Loes zitten ook opvallend veel notitieboekjes. Ze staan voor haar symbool voor luisteren, reflecteren en aandacht geven aan gesprekken. “Als iemand tegenover je zit en je neemt een blanco blad, dan voelt die persoon dat er echt geluisterd wordt.”
Doorheen haar loopbaan hield Loes al haar notitieboekjes bij. Ze gebruikt ze niet alleen om gesprekken te noteren, maar ook om later terug te kijken naar bepaalde periodes, veranderingen of uitdagingen. “Je ziet soms hele fases van je carrière terugkomen in zo’n boekje,” vertelt ze. “Bijvoorbeeld periodes van onzekerheid tijdens een overname, of terugkerende thema’s in gesprekken met medewerkers.”
Het blanco blad heeft voor haar ook een symbolische betekenis. Elke pagina staat voor nieuwe gesprekken, nieuwe kansen en nieuwe verhalen. Binnen ABN AMRO kreeg het notitieboekje ondertussen zelfs een plaats binnen de cultuur. Jubilarissen ontvangen er één als cadeau, met op de eerste pagina een persoonlijke boodschap van de CEO, als uitnodiging om nieuwe herinneringen te blijven schrijven.
Groei vraagt vandaag meer richting
Van alle HR-trends en praktijken die volgens Loes ook in 2046 nog relevant zullen zijn, noemt ze learning & development de belangrijkste. Maar de manier waarop organisaties leren benaderen, verandert volgens haar fundamenteel. “Vroeger boden organisaties een breed aanbod aan opleidingen aan en kozen mensen zelf waar ze iets uit wilden nemen. Vandaag verwachten medewerkers meer richting.”
Mensen willen duidelijker weten welke mogelijkheden er zijn, welke groeipaden bestaan en hoe hun ontwikkeling eruit kan zien. Dat vraagt volgens haar een veel proactievere aanpak van organisaties. “Learning & development wordt steeds meer iets dat actief begeleid en vormgegeven wordt.”
Ruimte voor groei zal volgens haar altijd essentieel blijven, enerzijds om mensen inzetbaar te houden, maar ook om betrokkenheid en motivatie te versterken.
Leiders begeleiden als belangrijke HR-opdracht
Managers worden vandaag met andere verwachtingen geconfronteerd dan tien jaar geleden. Ze moeten niet alleen resultaten behalen, maar ook coachen, verbinden, begeleiden en ontwikkeling stimuleren. “De grootste teleurstellingen ontstaan vaak door niet-uitgesproken verwachtingen,” zegt Loes. Daarom vindt ze het belangrijk dat organisaties vandaag expliciet benoemen wat ze van leiders verwachten, om duidelijkheid te creëren, maar ook zodat managers zelf kunnen beslissen of ze zich daarin herkennen en mee willen evolueren.
“Als organisatie moet je durven zeggen: dit verwachten wij van leiderschap.” Wie daarin wil meegaan, verdient volgens haar ook begeleiding en ondersteuning. Maar leiderschap vrijblijvend laten invullen, werkt niet meer.
En waar ziet ze zichzelf in 2046?
In 2046 ziet Loes zichzelf niet noodzakelijk meer in een klassieke HR-directierol. Wel blijft ze zichzelf actief zien rond mensen, begeleiding en ontwikkeling. “Ik denk dat ik dan meer impact zal maken naast organisaties dan er middenin.” Maar vooral hoopt ze dat mensen later zullen terugkijken op haar als iemand die hielp bouwen aan een omgeving waar mensen verantwoordelijkheid konden opnemen, konden groeien en trots konden zijn op hun impact. “Dat mensen zeggen: daar zat ik op het juiste moment, op de plek waar het gebeurde.”
