“It’s now or never for HR!”

Volgens Jonas Pollet en Sige Mariën staat HR op een historisch kantelpunt

AI is geen technologieverhaal meer. Het is een menselijk verhaal geworden en daarom is dit hét moment voor HR. Dat benadrukken Jonas Pollet en Sige Mariën van Partena Professional. Organisaties bevinden zich volgens hen in wat zij een wicked mess noemen: een turbulente context waarin geopolitieke onzekerheid, economische druk en technologische versnelling gelijktijdig op elkaar inwerken. “Dit is geen storm die overwaait,” zegt Mariën. “Dit is een nieuw klimaat. En in dat klimaat komt alles samen: businessmodellen, menselijk gedrag en technologie.” Volgens Pollet maakt dat van deze periode een historisch kantelpunt. “Dit is de eerste grote transformatie waarin de mens zelf het centrale vraagstuk wordt. Technologie is voor iedereen beschikbaar. Wat verandert aan je job, je skills en wat voor leiderschap hebben we nodig.” In die complexiteit wordt de CHRO een strategische navigator die richting geeft en tegelijk zijn eigen functie hertekent.

Drie spanningsvelden

Jonas Pollet schetst drie grote spanningsvelden die vandaag tegelijk spelen. Het eerste is turbulente groei (turmoil-driven growth). Bedrijven moeten groeien in een wereld die onzekerder is dan ooit. Oorlogen, handelsconflicten, energieprijzen en politieke volatiliteit beïnvloeden rechtstreeks hun kostenstructuur en strategische keuzes. “CEO’s zoeken groei,” zegt Pollet, “maar ze willen die groei realiseren met maximale kostenefficiëntie. Technologie wordt dan vanzelf het instrument.”

Het tweede spanningsveld noemt hij de AI waarde paradox (AI-value conundrum). AI staat vandaag in bijna elk strategisch plan en in elk investeringsbudget. Toch vertaalt slechts een beperkt deel van de experimenten zich naar tastbare waarde. “Iedereen rekent op productiviteitswinst,” zegt Pollet, “maar die winst materialiseert zich alleen wanneer je processen hertekent. Niet wanneer je mensen gewoon een tool geeft.”

Het derde spanningsveld is workforce remixing. Organisaties hertekenen hun workforce onder invloed van digitalisering en automatisering. Sommige rollen verdwijnen, andere ontstaan. Managed attrition, het bewust minder aanwerven om ruimte te maken voor AI-investeringen, wordt steeds vaker ingezet. “Dat creëert spanning,” zegt Sige Mariën. “Je moet tegelijk mensen laten gaan én nieuwe competenties aantrekken. Dat is geen eenvoudige evenwichtsoefening.”

De AI-paradox

Een belangrijk misverstand dat Pollet wil nuanceren, is dat AI massaal jobs zou vervangen. “Dat verhaal is te simplistisch,” zegt hij. “Wat je vandaag ziet, is dat organisaties investeren in AI en daardoor tijdelijk minder aanwerven. Dat vertraagt de jobcreatie, maar het betekent niet dat werk verdwijnt.” Tegelijk duwen CEO’s op managed attrition om ruimte te creëren voor investeringen in technologie. Dat zet druk op HR. “HR moet hier anticiperen,” zegt Mariën. “Niet defensief reageren, maar vooruitkijken: welke skills verdwijnen, welke komen erbij en hoe zorgen we dat we onze talentbasis niet uithollen?” Volgens Pollet ligt daar een strategische rol: “Als HR niet kan aantonen waar talentrisico’s zitten, verliest het mogelijks zijn plaats aan de tafel.”

Van efficiëntie naar impact

“Wat we vandaag zien,” zegt Jonas Pollet, “is dat organisaties starten bij persoonlijke productiviteit. Dat is logisch. Maar dat is slechts de eerste stap.” Op individueel niveau maken AI-tools medewerkers efficiënter. Ze schrijven sneller, analyseren data, vatten meetings samen en automatiseren repetitieve taken. Dat levert tijdswinst op en kan de werkdruk verminderen. “Maar,” nuanceert Pollet, “dat blijft lokale optimalisatie. Je maakt iemand efficiënter binnen zijn eigen taak, zonder het systeem eromheen te veranderen.”

Volgens hem bevindt de meerderheid van de organisaties zich vandaag nog in die fase. De echte sprong ontstaat pas wanneer bedrijven evolueren naar wat hij superagents noemt. “Een superagent is geen slimme chatbot,” legt hij uit. “Het is een autonoom systeem dat volledige processen verbindt. Het kijkt niet alleen naar wat jij doet, maar ook naar wat er vóór en na jou gebeurt. Het integreert data van rol tot rol, automatiseert cross-functionele stappen en kan binnen duidelijke kaders zelf beslissingen nemen.”

Sige Mariën verduidelijkt het met een beeld: “Vroeger draaide je je autoruit manueel naar beneden. Daarna kwam de knop. Dat was individuele automatisering. Maar pas toen verschillende systemen in de wagen met elkaar begonnen te communiceren, kreeg je assistentiesystemen en uiteindelijk autonome voertuigen. Dat is het verschil tussen losse AI-tools en superagents.”

Wanneer organisaties die stap zetten, verschuift de focus fundamenteel. Dan gaat het niet langer over tijdswinst maar over hertekening van processen en businessmodellen. “Het doel is niet om jobs te schrappen,” benadrukt Pollet. “Het doel is om meer waarde te creëren per medewerker. Hogere omzet per FTE. Meer impact per persoon. Dáár zit enterprise-productiviteit.”

Superjobs en supermanagers

De opkomst van superagents verandert ook de aard van werk. “Jobs bestaan vandaag uit taken,” zegt Pollet. “AI neemt een deel van die taken over. Wat overblijft, wordt complexer, strategischer en waardevoller.” Zo ontstaan superjobs: functies waarin medewerkers AI inzetten om op een hoger niveau te opereren en complexere verantwoordelijkheden op te nemen. Technologie verschuift hun rol naar taken met meer strategische impact en grotere beslissingsruimte. De menselijke meerwaarde verdwijnt daarbij niet, maar wordt juist nog explicieter zichtbaar in oordeel en interpretatie. “Met AI-ondersteuning kan één medewerker een veel grotere hefboom creëren,” zegt Mariën. “Dat is wat we bedoelen met 10X: een exponentiële toename van impact doordat technologie het bereik van mensen uitbreidt.”

Die evolutie vraagt ook supermanagers. Volgens Pollet zijn dat geen managers met extra taken, maar leiders met een andere focus. “De klassieke manager organiseert, plant en controleert. De supermanager daagt uit, bouwt cultuur, stimuleert experimentatie en innovatie en helpt mensen omgaan met onzekerheid.”

Dat betekent minder focus op executie en meer aandacht voor change management. De snelheid waarmee technologie evolueert, overstijgt het tempo waarin organisaties zich kunnen aanpassen. Daardoor ontstaan productiviteitsgaps, reinvention gaps en opportunity gaps. “Het is aan leiders om die kloof actief te dichten,” zegt Mariën. Managing ambiguity wordt daarbij een kerncompetentie. “Je moet beslissingen (durven) nemen zonder volledige informatie,” zegt hij. “En je moet de nederigheid hebben om bij te sturen wanneer nodig.”

Van could happen naar must do

In hun analyse onderscheiden Pollet en Mariën zes imperatieven voor HR. Ze gebruiken dat woord heel bewust. Het gaat volgens hen niet om aanbevelingen of interessante evoluties die HR vrijblijvend kan verkennen, maar om noodzakelijke bewegingen die rechtstreeks voortvloeien uit de realiteit waarin bedrijven vandaag opereren.

“Dit zijn geen thema’s die je kan parkeren,” zegt Pollet. “De context dwingt je om positie te kiezen. Als je ze niet opneemt, zal de markt het voor jou doen.” Met andere woorden: deze zes punten vormen geen strategische opties, maar minimale voorwaarden om als HR relevant te blijven in een AI-gedreven organisatie. Ze vertalen zich in zes fundamentele bewegingen die HR vandaag moet inzetten in jobs, mensen, talentstrategie, leiderschap, talentacquisitie en in de transformatie van de HR-functie zelf.

Concreet betekent dit dat HR in de eerste plaats actief moet meebouwen aan het nieuwe joblandschap. AI creëert andere rollen, andere verantwoordelijkheden en andere combinaties van taken. Dat vraagt niet alleen het schrappen of herschrijven van sommige functies, maar vooral het bewust ontwerpen van nieuwe rollen waarin technologie en menselijke expertise elkaar versterken.

Daarnaast moet HR medewerkers expliciet voorbereiden op het AI-tijdperk. Werknemers verwachten geen bescherming tegen verandering, maar perspectief en ontwikkeling. Dat betekent investeren in upskilling en reskilling, in leertrajecten die verder gaan dan klassieke opleidingen en in een cultuur waarin continue ontwikkeling vanzelfsprekend wordt.

Een derde beweging raakt aan talent management zelf. Het lineaire denken in instroom, doorstroom en uitstroom volstaat niet meer in een context waarin taken verschuiven en rollen fluïde worden. HR moet evolueren naar een benadering waarin talent density centraal staat: het bewust bouwen van teams met hoge impact, ondersteund door aangepaste rewardmodellen en continue uitdaging.

Daarnaast ligt er een expliciete verantwoordelijkheid bij HR om leiders te ondersteunen in het overbruggen van de kloof tussen technologische snelheid en organisatorische realiteit. Technologie evolueert exponentieel, organisaties veranderen incrementeel. Die spanning vergroot de kloof tussen wat technologisch mogelijk is en wat organisaties effectief realiseren, een kloof die alleen met sterk leiderschap kan worden gedicht.

Ook Talent Acquisition moet transformeren. De rol verschuift van een klassiek fulfilment center naar een growth department dat de capaciteit van de organisatie structureel versterkt. Recruiters worden talentadviseurs die nadenken over skills, interne mobiliteit, lange termijn groei en duurzaamheid.

Ten slotte vraagt dit alles om een herdefiniëring van HR zelf. Onder leiding van de CHRO moet de functie evolueren van transactioneel naar strategisch: data en AI-gedreven, toekomstgericht en actief mee aan zet voor de koers van de organisatie.

De CHRO als strategische navigator

De transformatie waar organisaties vandaag voor staan, draait volgens hen in essentie om mensen. “Technologie is toegankelijk,” zegt Mariën. “Iedereen kan ze gebruiken. Wat moeilijk is, is de vertaalslag naar werk, cultuur en skills.” Daarom verschuift het zwaartepunt naar HR.

De CHRO krijgt een dubbel mandaat: de people agenda beheren én de HR-functie zelf transformeren.HR moet eerst zijn eigen operating model herdenken: van transactioneel naar probleemoplossend en waardecreërend.Tegelijk moet de CHRO C-level helpen navigeren: blinde vlekken rond AI en werk blootleggen, inzichten bieden over de totale workforcekost, scenario’s uittekenen en richting geven.
Het is de eerste technologische transformatie die mens-gedreven is en getrokken dient te worden door HR. De vraagstukken vandaag gaan over talent, de toekomstige skills, de nodige competenties, hoe medewerkers opgeleid moeten worden, …
Het gaat niet langer om technologie of infrastructuur, want die zijn overvloedig aanwezig en beschikbaar.

Volgens Mariën zitten we daarmee op een historisch kantelpunt: “Dit is de eerste transformatie waarin de mens zo expliciet centraal staat. AI verandert niet alleen systemen, maar identiteit, competenties en werkbeleving. Dat maakt HR onvermijdelijk strategisch.”

Nu of nooit

Het gesprek keert herhaaldelijk terug naar één kernboodschap: dit is het moment. “Als HR nu niet beweegt,” zegt Pollet, “dan wordt het herleid tot een transactionele functie die makkelijk te automatiseren valt.” Maar als HR wel leiderschap toont, kan het uitgroeien tot architect van enterprise-productiviteit, bruggenbouwer tussen technologie en mens en navigator in onzekerheid. “De snelheid van verandering laat echt geen uitstel meer toe,” besluit Mariën. “Je zult nooit volledig klaar zijn. Dus moet je durven springen. Het is nu, of nooit.”