HR aan het stuur van de business – deel 4
We hadden het plan. De cijfers. De buy-in van de raad van bestuur. En toch liep het vast. Ik heb het meer dan eens meegemaakt bij grote herstructureringen waar alles op papier klopte. Maar dan… komen de breuklijnen bloot die je maanden eerder had moeten zien. Herkenbaar? Je bent niet alleen. Want 80% van herstructureringen faalt. Niet door gebrek aan logica. Maar door het overschatten van structuur en het onderschatten van wat eronder leeft: vertrouwen dat al op was, leiderschap dat nog niet klaar was, draagvlak dat niet vanzelf meekomt.
De fout ligt zelden in het plan
Maar wel in de aanloop ernaartoe. In de focus op deadlines, in plaats van op draagkracht. In het managen van cijfers, terwijl het systeem emotioneel al scheurt.
We investeren massaal in scenario’s, dashboards en communicatie maar we vergeten dat een organisatie een menselijk systeem is, geen spreadsheet.
Jan Ooms, Head of HR & Change bij Brussels Airlines
En dat systeem heeft z’n breekpunt. Een herstructurering is geen moment. Het is een test van wat je maanden eerder (niet) hebt opgebouwd.
In een herstructurering die ik begeleidde, begonnen we niet met de vraag: “Waar kunnen we besparen?”. We begonnen met: “Hoeveel veerkracht zit er nog in onze teams?” “Wie zijn de informele trekkers en staan die nog aan boord?” “Welke leiders zullen geloofwaardig zijn als het schuurt?”
Pas daarna tekenden we het plan. En het verschil was voelbaar: minder verloop, snellere implementatie en geen hersteloperatie achteraf. Niet omdat het plan zachter was. Maar omdat het steviger ondersteund werd.
En dan… de dag erna
De vergeten groep in élke herstructurering? Niet wie vertrekt, maar wie blijft. Want zij dragen het herstel. Of de stilstand. Ze moeten targets halen met minder middelen, collega’s missen, maar gemotiveerd blijven, communiceren én geïnspireerd blijven. Als je voor hen niets opbouwt vóór de storm, dan betaal je achteraf — in traagheid, cynisme en stilstand.
Wie blijft, moet niet alleen willen werken. Die moet blijven geloven.
Jan Ooms, Head of HR & Change bij Brussels Airlines
Lessen voor CHRO’s en CEO’s
Herstructureren is geen boekhoudkundige ingreep. Het is een leiderschapstest. En wie denkt dat je draagvlak kan improviseren tijdens het proces, neemt een risico dat zich pas maanden later toont in verloop in sleutelrollen, vertrouwensverlies in leiderschap of een tweede reorganisatie… sneller dan gepland.
Daarom: stel deze vragen niet pas bij het plan, maar ervoor:
- Zijn onze leiders voorbereid op frictie, niet alleen op uitvoering?
- Waar zit mentale vermoeidheid onder de waterlijn?
- Is er voldoende emotioneel krediet opgebouwd om deze sprong te maken?
De kern?
Succesvolle herstructureringen starten niet met een plan. Ze starten met veerkracht. Dat is de onzichtbare succesfactor: veerkracht bouw je vóór de storm. Niet achteraf motiveren dus, maar vooraf mobiliseren. Niet sturen op structuur, maar op systeemkracht.
===
Over Jan Ooms
Met meer dan 20 jaar ervaring in transformatie, herstructurering en leiderschapsontwikkeling binnen internationale en complexe omgevingen, weet Jan Ooms als geen ander hoe HR kan uitgroeien tot een strategische kracht binnen organisaties. Vanuit zijn rol als Head of HR & Change bij Brussels Airlines, heeft hij HR telkens opnieuw aan het stuur gezet van de business.
In deze reeks van 10 artikels deelt Jan inzichten uit de praktijk. Geen abstracte modellen, maar eerlijke verhalen over leiderschap onder druk, cultuur als hefboom en de kracht van menselijkheid in verandering. Voor HR-professionals die écht impact willen maken, daar waar cijfers en mensen samenkomen. In deel 4 van ‘HR aan het stuur van de business’ ontdek je waarom 80% van herstructureringen faalt en hoe jij dat kan vermijden. Over de onzichtbare succesfactor: veerkracht bouwen vóór de storm.
