Welzijn laat zich niet van bovenaf organiseren

Linda Cappelle (Bright Plus) over hoe je medewerkers mede-eigenaar maakt van het welzijnsbeleid en waarom dat beleid voortdurend in beweging blijft.

Fruitmanden, stappentellers, workshops en teambuildings. Aan welzijnsinitiatieven ontbreekt het zelden. Maar wie bepaalt eigenlijk wat medewerkers nodig hebben? Bij Bright Plus ontwikkelde het management een duidelijk kader, maar krijgen medewerkers zelf een belangrijke stem in de invulling ervan. Tijdens het #ZigZagHR Forum vertelde algemeen directeur Linda Cappelle hoe dat High Five-beleid al meer dan tien jaar vorm krijgt en waarom nieuwe uitdagingen, zoals AI en hybride werken, voortdurend om bijsturing vragen.

Een persoonlijke wake-upcall

Hoewel welzijn altijd een belangrijke plaats heeft gehad binnen de organisatie, kreeg het welzijnsbeleid pas echt vorm in 2016. De aanleiding was persoonlijk. Een geëngageerde collega van Linda viel langdurig uit. Dat zette haar aan het denken: als het iemand kon overkomen die zo bevlogen en betrokken was, kon het dan niet iedereen overkomen?

Die gebeurtenis bracht ook een bredere kijk op welzijn met zich mee. De nadruk lag vroeger vooral op fysieke gezondheid: gezonde voeding, beweging en allerlei initiatieven om medewerkers gezonder te laten leven. Volgens Linda dreigde de organisatie zelfs een beetje door te slaan in die aanpak. Er kwamen steeds meer initiatieven bij, terwijl andere aspecten van welzijn onvoldoende aandacht kregen.

Ze ging op zoek naar een breder kader en vond inspiratie in de behoeftepiramide van Maslow. Die vertaalde Bright Plus naar vijf pijlers: gezonde, geïnformeerde, gelukkige, gemotiveerde en getalenteerde medewerkers. Zo ontstond het High Five-beleid, waarbij elke vinger van een hand symbool staat voor een van die vijf pijlers. In 2023 kwam daar een zesde pijler bij: geëngageerde medewerkers, met aandacht voor maatschappelijke betrokkenheid, duurzaamheid en inclusie. De ambitie was een welzijnsbeleid dat medewerkers herkennen in hun dagelijkse werk, in plaats van een document dat ergens op het intranet verdwijnt.

Medewerkers aan zet

Bright Plus heeft ongeveer 550 medewerkers, van wie zo’n 450 projectconsultants op tijdelijke opdrachten bij klanten werken. Daarnaast zijn de interne medewerkers verspreid over vijftien vestigingen. Dat maakt het niet vanzelfsprekend om één organisatiecultuur en welzijnsbeleid te laten leven.

Daarom betrekt Bright Plus medewerkers actief bij de verdere ontwikkeling ervan. Via bevragingen en workshops brengt de organisatie in kaart wat goed loopt en waar verbetering nodig is. Die aandachtspunten komen terecht bij de High Five Board: hun welzijnscomité, bestaande uit acht medewerkers uit verschillende afdelingen die samen nadenken over mogelijke oplossingen en nieuwe initiatieven.

Het management bepaalt de strategische richting, maar medewerkers zorgen voor de concrete invulling. Linda ziet daarin een belangrijke voorwaarde voor betrokkenheid. Wanneer ideeën uit de organisatie zelf komen, is de kans groter dat medewerkers ermee aan de slag gaan. Het beleid is bovendien niet statisch. Wat in 2016 relevant was, is dat in 2026 niet noodzakelijk nog in dezelfde mate.

AI verandert ook het welzijn

Tijdens haar presentatie besteedde Linda veel aandacht aan de impact van AI. Bright Plus onderzoekt samen met Vlerick Business School wat AI betekent voor de organisatie, de werkprocessen en het welzijn van medewerkers. Daarbij kwamen verschillende vragen naar boven.

Een eerste heeft te maken met werkdruk. AI kan repetitieve taken overnemen en de productiviteit verhogen. Maar als vooral complexe taken overblijven, kan de mentale belasting net toenemen. Medewerkers verliezen dan de eenvoudigere werkzaamheden die vroeger voor afwisseling zorgden.

Uit een interne bevraging bleek bovendien dat medewerkers zich vragen stellen over hun toekomstige rol. Blijft hun job bestaan? Zijn hun vaardigheden nog relevant? En welke plaats krijgen ze in een organisatie waar AI steeds meer taken uitvoert? Bright Plus gebruikt die signalen om met medewerkers in gesprek te gaan en hen te betrekken bij de hertekening van processen.

Linda waarschuwde ook voor het automatiseren van overbodig werk. Waarom een procedure met drie handtekeningen versnellen als niemand nog weet waarom die drie handtekeningen nodig zijn? De invoering van AI is volgens haar een gelegenheid om processen opnieuw te bekijken, in plaats van bestaande werkwijzen simpelweg sneller uit te voeren.

Meer technologie, minder contact?

Een andere bezorgdheid is de impact van technologie op de relaties tussen collega’s. Hybride werken biedt voordelen, maar vermindert ook de spontane ontmoetingen op de werkvloer. En wanneer medewerkers voor hun vragen steeds vaker bij AI aankloppen in plaats van bij een collega, kan dat de onderlinge verbondenheid verder beïnvloeden. Linda verwees opnieuw naar hun onderzoek waaruit blijkt dat medewerkers zich eenzaam kunnen voelen op het werk, zelfs wanneer ze digitaal voortdurend bereikbaar zijn.

Dat vraagt volgens haar om bewuste aandacht voor formele en informele ontmoetingen. Zeker voor nieuwe medewerkers is het belangrijk dat ze collega’s echt kunnen leren kennen en een netwerk kunnen opbouwen.

De keerzijde van maatwerk

Medewerkers verwachten steeds vaker oplossingen op maat: aangepaste werktijden, individuele loopbaantrajecten, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en flexibele verloning. Maar maatwerk heeft ook gevolgen voor collega’s, leidinggevenden en de organisatie.

Linda gaf het voorbeeld van een medewerker die graag vier vijfde wil werken om op woensdag te kunnen sporten. Voor Bright Plus is zo’n vraag een uitnodiging tot dialoog. Ze nodigen de medewerker uit om ook na te denken over de gevolgen voor het team. Wie neemt het werk over? Hoe wordt de planning aangepast? En welke afspraken zijn nodig om de keuze werkbaar te maken?

Daarvoor gebruikt Bright Plus het IGLO-model, dat niet alleen naar het individu kijkt, maar ook naar de groep, de leidinggevende en de organisatie. Het doel is om individuele behoeften te verbinden met de bredere werking, zonder automatisch te veronderstellen dat elke persoonlijke voorkeur ook organisatorisch haalbaar is.

Productiviteit als bron van voldoening

Ook motivatie kwam uitgebreid aan bod. Linda maakte een onderscheid tussen motivatie die voortkomt uit externe druk of beloningen en motivatie die verbonden is met persoonlijke overtuiging, interesse en zingeving. Die laatste vorm is namelijk veel duurzamer.

Ze koppelde dat aan een vraag over AI: wat gebeurt er met het gevoel van voldoening wanneer technologie steeds meer werk overneemt? Wie zelf een moeilijke opdracht afrondt, ervaart doorgaans trots over het resultaat. Maar wanneer AI het grootste deel van het werk uitvoert, kan die ervaring veranderen.

Linda formuleerde het als een verschuiving in haar eigen denken. Waar ze vroeger vooral vertrok vanuit de overtuiging dat gelukkige medewerkers productiever zijn, benadrukt ze vandaag ook het omgekeerde: mensen die zich productief en betekenisvol voelen, kunnen daar geluk uit halen. Voor HR is dat een interessante vraag bij de herinrichting van jobs. Efficiëntie is belangrijk, maar medewerkers hebben ook behoefte aan autonomie, ontwikkeling en het gevoel dat hun bijdrage ertoe doet.

Welzijn in de dagelijkse werking

Hoe zorgt Bright Plus ervoor dat het welzijnsbeleid meer wordt dan een reeks goede voornemens? Een van de instrumenten zijn de Human Performance Indicators (HPI’s), die de organisatie naast de klassieke KPI’s gebruikt. Medewerkers kiezen zelf een concrete doelstelling die bijdraagt aan een van de welzijnspijlers. Dat kan gaan over samen lunchen, een wandeling na de middagpauze of het stimuleren van kennisdeling en opleiding.

Ook het management heeft een voorbeeldrol. Linda gaf aan dat leidinggevenden niet kunnen oproepen om samen te lunchen als ze zelf voortdurend achter hun bureau blijven zitten. Die nabijheid is extra belangrijk in een organisatie met verschillende vestigingen. Linda en haar managementteam werken daarom geregeld op andere locaties. Zo blijven ze in contact met medewerkers en horen ze wat er leeft buiten de formele overlegmomenten.

Bright Plus verwijst naar verschillende erkenningen als werkgever, waaronder twaalf Great Place to Work-bekroningen. Linda gaf ook aan dat de organisatie positieve resultaten ziet in bijvoorbeeld haar engagement-, verzuim- en verloopcijfers.

Een opvallend cijfer: zestien medewerkers die de organisatie eerder verlieten, zijn inmiddels teruggekeerd. Dat zijn volgens Linda signalen dat de aanpak gewaardeerd wordt. Ze benadrukte tegelijk dat het High Five-model geen universele blauwdruk is. Elke organisatie heeft haar eigen cultuur, medewerkers en uitdagingen.

Drie lessen voor HR

1. Geef medewerkers een stem.
   Gebruik bevragingen om aandachtspunten te ontdekken, maar betrek medewerkers ook bij de oplossingen. Zorg dat hun voorstellen een plaats krijgen in de dagelijkse werking en dat leidinggevenden het beleid mee uitdragen.
2. Maak welzijn concreet met HPI’s
   Vul klassieke KPI’s aan met Human Performance Indicators. Bij Bright Plus kiest elke medewerker zelf een concrete welzijnsdoelstelling, zoals collega’s aanmoedigen om samen te lunchen of tijdens de middagpauze te wandelen. Zo wordt welzijn een gedeelde verantwoordelijkheid en onderdeel van de dagelijkse werking.
3. Laat je welzijnsbeleid mee evolueren.
   Hybride werken, AI en veranderende verwachtingen hebben gevolgen voor werkdruk, verbondenheid en motivatie. Blijf bevragen wat die veranderingen betekenen voor medewerkers en pas je aanpak daarop aan.