Wat is er nieuw aan het nieuwe leren?

Meer dan ooit is leren – of training – een blijvende opdracht, een blijvende troef, een blijvende verantwoordelijkheid, zowel voor de werkgever als voor ieder individu. Hoe pakken we dat vandaag en morgen aan? Wat betekent het nieuwe leren nu concreet?

Laten we de mogelijkheden verkennen én er ook een absolute specialist bij halen, meer bepaald professor Anja Schmitz van de universiteit van Pforzheim.

De aard van het nieuwe leren Fluid learning

Mijn professionele identiteit en loopbaan zijn nauw verweven met leren en ontwikkeling (L&D), steeds weer heb ik proberen te zorgen voor het uitbouwen van HR en managementkennis, onderwijs, beroepsopleiding, HR Development, professionele HR certificering, kritisch denken en de ontwikkeling van metacognitieve vaardigheden.

In mijn opleiding werd ik beïnvloed door de opvattingen van de klassieken. Zo maakte ik kennis met de (leer)ideeën van Socrates, Erasmus, Rousseau, Dewey, Montessori en co. Twee baanbrekende werken lieten een blijvende indruk achter op mijn pedagogisch denken.

In de vroege jaren 1990, als Manager of Learning voor een Fortune 50-bedrijf, kreeg ik de taak om een cultuur van leren en coachen te ontwikkelen. We ontwierpen een leiderschapsontwikkelingsprogramma voor de retail, gebruikmakend van de principes van de lerende organisatie uit het boek The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization van Peter Senge (1990). Het draaide rond systeemdenken, een gedeelde visie, persoonlijk meesterschap, mentale modellen en teamleren.

Zo’n tien jaar later begon ik het werk te volgen van Mary Kalantzis, Bill Cope en de New London Group over de ontwikkeling van de metadiscipline van het leren. In hun boek New Learning – Elements of a Science of Education (2008) beweerden ze dat de ingrijpende veranderingen van het begin van de 21ste eeuw (globalisering, sociale diversiteit en nieuwe technologieën) een nieuw type van leerling en leerkracht, van student en docent, van medewerker en trainer vereisten.

Van de lerenden werd verwacht dat ze zelf de touwtjes in handen namen van hun ontwikkeling en identiteit in plaats van gewoon te wachten op de aangereikte leerstof of training (van welke aard dan ook). De leerkrachten, coaches en trainers werden aangemoedigd om zowel formeel als informeel leren aan te spreken. Ook het belang van het informele leren werd meer en meer ontdekt en gewaardeerd.

Als gevolg van al deze invloedrijke denkers en mijn bijna 50 jaar ervaring als universitair docent en trainer, ontwikkelde ik mijn eigen pedagogiek, die ik fluid learning noem. Een exacte vertaling ligt niet voor de hand. Uiteraard gaat het om vloeiend, zeg maar bewegend, voortschrijdend, flexibel leren.

Het idee van een vaste leervorm of louter traditionele leervormen is dus overboord gekieperd en heeft plaatsgemaakt voor de volgende tien essentiële elementen van fluid learning (*):

  • Pas het leren aan de lerende aan.
  • Ontwikkel metacognitieve vaardigheden.
  • Richt je op kritisch denken.
  • Zorg voor hapklare deep learning.
  • Pas ook flipped learning toe.
  • Leer actiegericht.
  • Vertrouw eveneens op peer learning.
  • Gebruik een hybride lesmethode.
  • Geef feedback en coaching.
  • Ondersteun met IT, met de nodige technologie.

Het kantelpunt van het nieuwe leren: Passende werkwijzen

De coronapandemie zorgde voor een nieuw kantelpunt in de manier van leren en opleiden. Precies zoals remote werken een abrupte stap vooruit zette, braken ook online leren, virtueel teamwerk en andere vormen van niet-klassikaal leren nu definitief door.

Ondanks de niet te negeren beperkingen van louter digitaal leren en remote werken, zette zich een heel interessante leer(r)evolutie door. Die nieuwe vormen of de onverhoedse veralgemening ervan veroorzaakten evengoed een nieuwe sprong in mijn inzichten over leren, coachen en opleiden. Daarbij werd ik enorm geholpen door het boek New Work Braucht New Learning – Eine Perspektivreise durch die Tranformation unserer Organisations- und Lernwelten (Springer Verlag, juli 2021) van Jan Foelsing en Anja Schmitz.

Dé boodschap van dat boek: in de meeste organisaties past de huidige strategie van Human Resources Development (HRD) niet bij de veranderde manier van werken. Jan Foelsing en Anja Schmitz wijzen erop dat we niet op een nieuwe manier kunnen gaan werken zonder ons denken over leren te veranderen – én dat geldt ook in de andere richting.

Het afgelopen jaar heb ik kunnen samenwerken met één van de auteurs, professor Anja Schmitz, een vooraanstaand expert op het gebied van het nieuwe leren en mijn collega aan de universiteit van Pforzheim in Duitsland. Ik heb haar enkele vragen voorgelegd:

De praktijk van het nieuwe leren: Interview met Anja Schmitz

Waarom hebben bedrijven en andere organisaties een radicale verandering van leren en opleiden nodig?

Anja Schmitz “De nieuwste ontwikkelingen hebben enorme uitdagingen voor organisaties gesteld en geleid tot een exponentieel toegenomen behoefte om zich voortdurend aan te passen om concurrerend te kunnen blijven. Dat vereiste aanpassingsvermogen kan alleen worden bereikt als organisaties en medewerkers komen tot een nieuwe benadering van leren en ontwikkeling.

Traditionele benaderingen van leren of training volstaan vandaag niet meer.

Die klassieke aanpak is te traag, biedt niet genoeg variatie om te reageren op veranderende contextvereisten, is niet gepersonaliseerd en ondersteunt de zelforganisatie van de lerenden niet.”

Wat maakt het nieuwe leren nu zo anders?

Anja Schmitz “Het concept het nieuwe leren verwijst naar leren dat als waardevol wordt ervaren voor en door zowel het individu als de organisatie. Het stelt de lerenden of medewerkers dus in staat om hun potentieel waar te maken en op die manier ook het zo noodzakelijke aanpassingsvermogen van de organisatie te ondersteunen. Het is een win-win.

Het nieuwe leren is een actief en sociaal proces, helemaal geïntegreerd in de stroom van het werk, voornamelijk informeel en zelfregulerend. Het is gepersonaliseerd volgens de specifieke behoeften van de lerenden en gewoon toegankelijk op aanvraag.

Het centrale principe van het nieuwe leren is dat het de medewerkers in staat stelt om een hoge mate van empowerment te voelen tijdens het leerproces. De medewerkers ervaren autonomie over hun leerdoelen, over het proces en over de methoden.

Ze weten waarom ze leren en ervaren leren als betekenisvol. Ze voelen zich competent in het leerproces zelf en ervaren dat hun leren echt een verschil maakt. Kortom, hun leren heeft impact.”

Hoe kan het nieuwe leren ingevoerd worden in bedrijven en andere organisaties?

Anja Schmitz “Een echte vernieuwing van het leren – met de empowerment van de lerenden als belangrijkste principe – kan alleen worden bereikt als het leren is ingebed in een passende organisatorische context. Dan gaat het om de cultuur, het leiderschap, de beloningssystemen en de organisatie van het werk.

Een nieuwe benadering van leren zal zeker niet tot leven komen in een organisatie waar de medewerkers geen hoge niveaus van zelforganisatie en empowerment ervaren.

Als we werknemers geen autonomie geven over hoe ze hun werk doen en als ze geen invloed kunnen hebben op wat er op hun afdeling gebeurt, hoe kunnen we dan verwachten dat ze zelfgeorganiseerde lerenden zijn? Dat brengt ons terug bij het systeemdenken (van Peter Senge) en is de reden waarom het nieuwe leren ook het nieuwe werken nodig heeft en vice versa.”

Welke stappen kan ik zetten om het nieuwe leren te implementeren? Hoe start ik ermee?

Anja Schmitz “Jammer genoeg gaat het implementeren van het nieuwe leren niet zomaar. Vergeet een quick fix. Zie het wél als een permanente opdracht met terugkerende en voortschrijdende leercycli. Zie het als een reis.

Om aan deze reis te beginnen, start je een co-creatieproces met alle stakeholders in de organisatie: betrek leidinggevenden en medewerkers bij de vaststelling van de bedrijfscontext en ontwerp een passende visie voor het leren in jouw organisatie.

Ontwikkel op basis daarvan samen met de medewerkers de nieuwe benaderingen van het leren als een eerste stap naar hun empowerment en zelforganisatie.

Afhankelijk van het huidige ontwikkelingsniveau van de organisatie, kunnen deze eerste stappen in het nieuwe leren van heel diverse aard zijn. Voor sommige organisaties en functies (bijvoorbeeld in de productie) kan de eerste stap er bijvoorbeeld uit bestaan om alle vastgelegde, voorgeschreven leerinhoud te verschuiven naar een zelfgekozen inhoud.

In andere gevallen kunnen learning-out-loud kringen zeer interessant zijn om de aspecten van informeel, sociaal en digitaal leren beter te verkennen en te stimuleren. Learning-out-loud is een goed gestructureerde benadering van gezamenlijk en zelfgeorganiseerd leren, afgeleid van John Stepper’s concept working-out-loud. Het komt erop neer dat medewerkers een virtueel netwerk vormen.

Bij working-out-loud vertellen ze over hun werk en leren ze op die manier van elkaar. Bij learning-out-loud ontmoeten de lerenden uit zo’n kring elkaar virtueel gedurende een bepaalde periode (bijvoorbeeld zeven weken lang een uur per week) met specifieke leerdoelen, die ze zelf opstellen. Elke deelnemer ontwikkelt een leersessie en deelt die in de groep. Er is tevens gelegenheid voor feedback en reflectie.

Dit implementatieproces vereist ook een rolverschuiving van de HRD-functie, zowel op individueel als op organisatorisch niveau.

HRD moet het ontwikkelen van trainingprogramma’s en leerinhoud vervangen door het aanpassen van de inhoud, aandacht voor het leren en de lerenden, en het ontwerpen van een heus leerecosysteem.”

Het doel van het nieuwe leren: Talent laten floreren

Door de principes van fluid learning en het nieuwe leren meer en meer toe te passen, heeft HRD de mogelijkheid om te herontdekken hoe leren op individueel, team- en organisatieniveau hand in hand gaat.

Verlies ook nooit uit het oog dat talent aangetrokken wordt door organisaties die hun zelfgestuurde ontwikkeling waarderen en ondersteunen. Vergeet evenmin dat teams een context nodig hebben die samen leren bevordert.

Het concurrentievermogen van de organisatie hangt trouwens in sterke mate af van de flexibiliteit in het leren.

In de nieuwe leervisie wordt HRD dan ook opgeroepen om de L&D-eisen van de verschillende stakeholders van de organisatie naadloos te integreren in een leerplatform, ondersteund door mensen, tools en technologie.

Kortom, bedrijven en andere organisaties hebben er alle baat bij om de principes van het nieuwe leren te omarmen.
We eindigen hier dan ook met de vier sleutelkenmerken van het nieuwe leren:

  1. De huidige (blijvende) complexiteit vraagt om een nieuwe benadering van leren.
  2. Zie leren als een actief en sociaal proces, dat ook ervaren wordt als persoonlijk betekenisvol.
  3. Het nieuwe leren is geïntegreerd in de werkstroom, is voornamelijk informeel en zelfregulerend.
  4. Het nieuwe leren is gepersonaliseerd, op maat van de specifieke behoeften van de lerende en toegankelijk op vraag.
Deel via Facebook
Deel via Twitter
Deel via LinkedIn
Opslaan in Pocket
Deel via WhatsApp
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief

Waarom abonneren

  • Verdiep jouw HR-kennis & verbreed jouw blik op de wereld
  • Iedere maand een HR thema in de kijker
  • Online toegang tot het HR archief
Aanrader

© 2022 Alle rechten voorbehouden. Website gemaakt door Kreatix. In opdracht van LICEU BVBA

#ZigZagHR