Wat een bedrijf extern wil zijn, moeten medewerkers intern ook beleven

De concrete aanleiding voor een gesprek met Diane Cauwenberghs, Head of Talent Management bij Brussels Airlines, was hun samenwerking afgelopen zomer met Tomorrowland, de organisatie die ‘experience’ ademt. Ik wou weten of HR en marketing hiervoor hadden samengewerkt en wat beiden van elkaar kunnen leren. Uit het gesprek bleek al gauw dat HR en marketing doorheen het hele jaar nauw samenwerken, en dat employee experience staat of valt met de bedrijfscultuur en leiderschapscultuur.

Als je de link legt tussen customer experience en employee experience, vertaalt zich dat ook in een effectieve samenwerking tussen marketing en HR?

Diane Cauwenberghs: “Wat je extern wil zijn, moeten mensen intern ook beleven. Bij Brussels Airlines zijn de interne waarden en externe waarden dezelfde. Marketing, HR en interne communicatie werken nauw samen en dat beperkt zich zeker niet tot Tomorrowland. Alle silo’s worden op zo’n moment overstegen. Het is eigenlijk één grote teambuilding die alle medewerkers heel dicht bij elkaar en bij de klant brengt. Ook in de filmpjes om hun merk te vertegenwoordigen naar de buitenwereld toe, worden medewerkers van Brussels Airlines ingezet. Dat zorgt er niet alleen voor dat de diversiteit binnen onze organisatie zichtbaar wordt, maar dat maakt ook dat medewerkers oprecht trots zijn en echte ambassadeurs worden. De gemiddelde leeftijd is overigens 43 jaar, maar leeftijd en gender spelen hier niet, onlangs hebben we een dame aanvaard van 60 jaar en doorliep een moeder samen met haar dochter een opleiding tot cabin crew.”

Je kan policies uitschrijven, maar het zijn daden die spreken en verhalen die blijven plakken en daarover gaat employee experience…

Het probleem bij het uitwerken van employee experience is niet zelden dat er te veel stilgestaan wordt bij de organisatiedoelen en -vereisten en te weinig bij de beweegredenen en beleving van de individuele medewerker. Hoe kan je die kloof verkleinen?

Diane Cauwenberghs: “Het is niet evident een balans te vinden en deze doelstellingen te vervlechten. Uiteindelijk moet een bedrijf winst maken om te overleven. Het komt erop neer om een atmosfeer te creëren waar mensen zich goed voelen en het beste van zichzelf kunnen en willen geven, zodat zijzelf én Brussels Airlines er beter van worden. Als bedrijf heb je daar natuurlijk een grote verantwoordelijkheid in: door een mix van technologie, een algemeen gevoel van ‘belonging’ en een omgeving te creëren waar mensen zich thuis voelen.
Om te vermijden dat er een kloof zou ontstaan worden bij alle projecten ook alle stakeholders mee betrokken. Toen we onze onboarding app gelanceerd hebben, bijvoorbeeld, was het belangrijk dat de eindgebruiker (de nieuwe medewerker) mee betrokken werd, maar ook de leidinggevenden werden betrokken en de buddies, de mentor…”

Hoe zorg je voor employee experience, welke ingrediënten moeten er zeker in?

Diane Cauwenberghs: “Employee experience gaat over betrokkenheid, openheid voor suggesties en echt luisteren naar de medewerkers met respect voor elkaars mening.
Om die betrokkenheid echt te beleven, hebben we bijvoorbeeld ons ‘Manager on the Workfloor’ programma waarbij leidinggevenden één tot twee keer per jaar een andere afdeling ‘shadowen’ om ze te laten ervaren hoe medewerkers hun job uitoefenen. Op die manier vermijd je dat leidinggevenden in een bubbel zitten en dat er een kloof is. Daarnaast hebben we ook ‘Live the Experience’, waarbij iedere medewerker, ongeacht zijn rol, de gelegenheid krijgt om één dag mee te vliegen of aan de gate te staan. Op die manier krijgen mensen respect voor elkaars job, ziet iedereen in op welke manier hij of zij bijdraagt tot het groter geheel en het welbevinden van de klant en komen customer en employee experience samen.”

Staat of valt de employee experience of de bedrijfscultuur met de leiderschapscultuur?

Diane Cauwenberghs: “Eender welk programma kan maar succesvol zijn als het ingebed is in de bedrijfscultuur. Dus ja, de employee experience staat of valt met de leiderschapscultuur: managers worden hier ook op aangesproken. Bovendien is niets verplicht. Medewerkers worden nooit ‘afgerekend’ op het al dan niet deelnemen aan die activiteiten.”

Cultuur gaat over welwillendheid, je kan dat niet doorduwen.

Maakt employee experience als begrip en target deel uit van de opdracht van de leidinggevenden?

Diane Cauwenberghs: “Employee experience wordt inderdaad meegenomen in de functioneringsgesprekken met de leidinggevenden, niet alleen het resultaat van het team telt, ook het klimaat in de afdeling. Nu, Brussels Airlines is een eerder vlakke organisatie waar mensen samen zitten in een open office space, ook leidinggevenden. Wie een vast bureau wil, heeft een vast bureau, wie daar geen nood aan heeft, kan werken waar hij of zij dat wil. Dat er geen hiërarchische lijn is, heeft ook te maken met het feit dat er zoveel ingezet wordt op projecten waarin medewerkers de mens achter de functie leren kennen: ‘Bike for Africa’, een tweejaarlijkse mountainbiketocht voor medewerkers van Brussels Airlines en zakenpartners, die geld inzamelen voor het goede doel, is daar een heel goed voorbeeld van.”

Zonder goede leiding ook geen wellbeing? Wat houdt ‘wellbeing’ in?

Diane Cauwenberghs: “Wellbeing wordt bij ons heel divers geïnterpreteerd: het gaat over mensen toelaten om de beste versie van zichzelf te zijn. We hebben een scala aan mogelijkheden waar medewerkers kunnen op intekenen maar het is aan hen om ermee aan de slag te gaan. Dat gaat van programma’s zoals ‘Own my Career’, er is een app die monitort of je voldoende slaapt, dat gaat evenzeer over het aanbieden van gezonde maaltijden overdag voor mensen die ’s avonds geen tijd hebben om gezond te koken.
Wij streven ernaar dat medewerkers het gevoel hebben dat ze zelf kapitein zijn van hun eigen vliegtuig en stimuleren hen dat ze daar de nodige actie toe ondernemen, vanuit de overtuiging dat iedereen sterk genoeg is om beslissingen te nemen. Wij bieden de tools en de context aan. Zij hebben de vrijheid om hiermee aan de slag te gaan.”

Foto: Caroline Dupont