Retentie is het nieuwe rekruteren

Een organisatie groeit als de mensen die deel uitmaken van die organisatie groeien. In een reeks van 3 interviews gaan we in gesprek met TriHD over duurzame groei, waarom het zo belangrijk is om daarop in te zetten en hoe je dat het best kan doen. Evelien Boon, Care Manager, en Céline Woltman, Business Manager, sluiten deze reeks af.

Retentie is het nieuwe rekruteren, zeggen ze. En de krapte op de arbeidsmarkt is eigenlijk vooral een krapte van de juiste skills. In de huidige context is het aangewezen om de blik eerst naar binnen te richten en mensen die al aan boord zijn een groeipad bieden. Bij TriFinance en TriHD zetten ze daar sterk op in én ze begeleiden bedrijven waarmee ze samenwerken om ook op die manier te leren denken en een groei– en leercultuur te installeren.

Retentie is nooit het ultieme doel

Evelien Boon licht toe: “Bij TriHD positioneren we ons als Destination Finder, die consultants helpt om hun professionele bestemming te vinden. We kunnen daar niet altijd 1-op-1 aan tegemoetkomen, want ambities en potentieel van consultants komen niet noodzakelijk overeen met wat de markt op dat moment vraagt en met wat onze organisatie op dat moment nodig heeft.”

“Door onze doorgedreven interne processen, die zich focussen op het vinden van deze bestemming, willen we veilig stellen dat elke mogelijkheid is bekeken of afgetoetst vooraleer talent de organisatie verlaat. Iemand kan uitgeleerd zijn binnen zijn huidige rol, maar in een ander team zijn gading vinden. Indien een exit toch de geprefereerde optie blijkt, kijken we ook daar graag mee hoe we begeleiding kunnen bieden. Veel van onze consultants vonden op die manier hun vaste stek bij een klant uit ons netwerk.”

Retentie stopt niet als de medewerker de organisatie verlaat

Jonge professionals zien consulting als de ideale springplank om nadien door te stromen naar een andere organisatie. Het is voor een bedrijf zoals TriHD een continue zoektocht naar het evenwicht tussen retentie en loslaten. “Wanneer consultants ons bedrijf verlaten, kunnen ze ook klant worden en blijven ze op die manier ambassadeur. We koppelen groei en ontwikkeling daarmee aan duurzame loopbanen”, vertrouwt Evelien ons toe.

Organisatiedoelen versus ambities

Céline Woltman merkt op: “Onze klanten zijn hierin ook vaak zoekende: de organisatie heeft nood aan bepaalde skills of competenties om doelen te bereiken en dienen dit gealigneerd te krijgen met de individuele wensen en ambities van de medewerkers. Daaruit ontstaat de cruciale vraag hoe je omgaat met je strategische workforce.”

“Het is relevant om dit te bekijken vanuit het Build Borrow Buy model”, vult Céline aan. “Recruitment anno 2023/2024 ziet er volledig anders uit dan enkele jaren geleden. Meer en meer recruitment teams maken een technologische inhaalbeweging. Ze willen zich kunnen baseren op objectieve data en zich positioneren als strategische partner. Dat vraagt in veel gevallen nieuwe vaardigheden. Deze kan je gaan (her)vormen binnen het bestaande team via upskilling of reskilling (build). Deze factor werkt als dubbele hefboom: enerzijds kan je je talent op een nieuwe manier inzetten die eveneens gunstig is voor de eigen organisatie. Als je het juist aanpakt is het eveneens een sterk middel om ook de retentie van je toptalent te verhogen, gezien zij zich ook opnieuw gevoed en uitgedaagd voelen.”

“Je kan er als organisatie ook voor kiezen om deze expertise tijdelijk in huis te halen, bijvoorbeeld om de realisatie van een project te ondersteunen, om werklast te verminderen of om een externe, gespecialiseerde blik door je organisatie te laten gaan (borrow). Kiezen voor deze tactiek verlaagt de werkdruk, wat een positief effect heeft op de work-life balance.”

“Door je strategische workforce in zijn geheel te bekijken, zal je ook inzichten verwerven in skills die je best voor de lange termijn in huis haalt, en dus op de arbeidsmarkt zal gaan zoeken in de vorm van vaste aanwervingen (buy).”

5 hefbomen om retentie te verzekeren én te verzilveren

Hefboom 1: Nauwe samenwerking tussen HR en de business

Vanuit haar interne rol als Care Manager gaat Evelien op zoek naar wat consultants nodig hebben om te groeien. Alle interne HR-processen zijn daarop georganiseerd. Groei en furthering people staan voorop. Vanuit haar rol als Business Manager zorgt Céline er op haar beurt voor dat ze projecten aanbiedt die passen bij het potentieel en de groeiambitie van iedere consultant.

“Dezelfde analogie zien we terug in de markt: bedrijven die een goed zicht hebben op hun medewerkers, de dialoog continu durven aan te gaan en ook de moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan, hebben een hogere retentiegraad. In deze bedrijven zit HR vaak mee aan de strategische tafel en vaak ook dicht bij de business.”

Hefboom 2: Zorg dat je je medewerker echt goed kent

Gedurende de volledige employee lifecycle wordt via status meetings opgevolgd in welke mate het lopende project bij de ambitie en leerdoelen van de consultant past. Evelien verduidelijkt: “Tijdens deze meetings hechten we veel aandacht aan feedback. Indien we merken dat de groei stagneert, gaan we in dialoog om te bekijken hoe we de consultant gemotiveerd kunnen houden.” Het idee van status meetings lijkt eigen te zijn aan de consultancy sector, maar vertaalt zich even goed naar bedrijven buiten de sector: het draait om een continue dialoog en vindt zijn plaats binnen één op één gesprekken met leidinggevenden, die op hun beurt worden ondersteund door een sterk HR team.

“Daarnaast zijn er groei- en evaluatiegesprekken. In een groei-gesprek (doorgaans één keer per jaar) focussen we op de ambitie van de consultant en nodigen we uit tot reflectie. Hier zit de consultant in de lead. Op basis daarvan bepalen we samen de next steps inzake projecten en training en ontwikkeling. Focus ligt op de lange termijn. In het kader van duurzame loopbanen is het belangrijk om dat soort gesprekken los te koppelen van evaluatiegesprekken.”

“Recent hebben we ook het connectie-gesprek in het leven geroepen. Dit kan je beschouwen als een ‘stay’ gesprek. Tijdens een exit gesprek krijg je waardevolle informatie op het moment dat de consultant al beslist heeft om de organisatie te verlaten. Het is onze bedoeling om daarop te anticiperen en het kantelmoment, het moment dat de consultant overweegt om te vertrekken, voor te zijn. We mikken daarbij op drie doelgroepen: enerzijds consultants die drie jaar aan het werk zijn, want daar ligt doorgaans het kantelmoment in onze organisatie; anderzijds young graduates, omdat zij nog heel hard zoekende zijn; en tot slot consultants die al 5 jaar of langer bij TriHD werken. Dit gesprek wordt altijd gevoerd met iemand van een andere afdeling en geeft bovendien waardevolle informatie over wat beter kan in onze processen, opleiding, verloning,…

Hefboom 3: Zet in op wellbeing

Ook hun focus op wellbeing draagt bij tot retentie. “Onze career advisor fungeert als vertrouwenspersoon en loopt met de consultant mee doorheen de volledige employee journey. Knelpunten of (te) hoge werkdruk bijvoorbeeld worden op die manier tijdig gecapteerd. We werken zo weinig mogelijk met overuren en we communiceren dat ook naar onze klanten. We hebben 32 verlofdagen en in ons cafetariaplan kunnen er nog eens 10 dagen bijgekocht worden. Hiermee komen we tegemoet aan de tendens dat jonge professionals periodes van werken afwisselen met langere periodes van verlof en reizen.”

Voor de medewerkers van TriHD zijn voldoende vakantiedagen en beperkte overuren een belangrijke parameter voor wellbeing. Er zijn echter grote verschillen in de markt: bedrijven willen inzetten op wellbeing, maar ondervinden moeilijkheden om te definiëren wat dit voor hen betekent. Dit resulteert vaak in de opzet van losse initiatieven die niet structureel bijdragen.

Hefboom 4: Laat de medewerker aan het stuur van zijn (haar) loopbaan

Consultant Martine Groenen had reeds ervaring in rekrutering toen ze koos voor TriHD, en wilde verschillende facetten van HR ontdekken. Dit resulteerde in een eerste project in Learning & Development. Ze kon hierbij rekenen op technische mentoring van een ervaren collega. Even later, kwam bij diezelfde klant de vraag om tijdelijk hulp te bieden in rekrutering en vervolgens het payroll team te ondersteunen. Kansen die Martine telkens heeft gegrepen. “Wij bieden de context, het project en het groeipad aan, maar het is aan Martine zelf om ermee aan de slag te gaan”, verduidelijkt Evelien.

Hefboom 5: Beloning is niet gelijk aan verloning

“Beloning is een totaal pakket, waar het financiële aspect uiteraard een belangrijke rol speelt, maar niet het volledige plaatje beslaat. Werknemers zijn uiteraard gericht op wat er op de rekening gestort wordt, maar ook strategische drivers zoals de ontwikkelingsmogelijkheden en de cultuur van de organisatie speelt mee. Inzetten op groei van je medewerkers, een transparante cultuur, erkenning en goede work-life balance geven steeds meer de doorslag. Ook dat is een belangrijke hefboom om retentie te verzekeren en te verzilveren en de manier hoe wij ons in de markt van consultancy willen onderscheiden.”

+++

Bij TriHD zetten ze de groei van mensen op de eerste plaats. Radicaal. In een reeks van 3 interviews maken we inzichtelijk waarom dat cruciaal is voor jouw organisatie, hoe zelfreflectie en een netwerkorganisatie daartoe bijdragen. Bekijk ook zeker de podcast reeks!