Geen producten in je winkelwagen.
Ik neem je even mee terug naar eind jaren 40. De Amerikaanse luchtmacht zit met de handen in het haar. Veel gevechtsvliegtuigen zijn tot schroot herleid door onbedoelde duikvluchten, verprutste landingen en andere ongelukken. Technici vinden geen technische defecten of onregelmatigheden, dus gaat de legerleiding uit van menselijke fouten, tot groot ongenoegen van de piloten. Maar als de fout niet bij de vliegtuigen en ook niet bij de piloten ligt, waar dan wel?
Uiteindelijk richt men zich op de cockpit. Deze is in 1926 ontworpen en afgestemd op de gemiddelde piloot. Daarvoor had men destijds van honderden piloten tien lengtematen (o.a. lichaamslengte en armlengte) opgemeten. Wat als piloten nu groter zijn dan hun collega’s van 30 jaar geleden? De legerleiding besluit meer dan 4.000 piloten op te meten. Resultaat? Niet één van hen valt bij alle tien lengtematen binnen het gemiddelde. De voor de gemiddelde piloot ontworpen cockpit past dus feitelijk voor niemand.
In plaats van piloten in het keurslijf van het systeem te wringen, kiest de legerleiding voor een systeem dat zich kan aanpassen aan het individu. Er komen verstelbare stoelen, pedalen, helmen en pakken. Vanaf dat moment gaat alles een stuk beter, met als extra voordeel een grotere en diversere talentenpool. Veel getalenteerde (vrouwelijke) kandidaten zijn immers afgewezen omdat ze niet aan de ideale selectiecriteria qua lichaamsgrootte voldeden.
Klink logisch, niet?
Toch is dat denken vandaag nog weinig doorgedrongen in het bedrijfsleven. In de steeds sneller veranderende en complexere wereld hebben organisaties baat bij competente, flexibele en multi-inzetbare werknemers. Met die ‘ideale werknemers’ voor ogen worden gestandaardiseerde functies gecreëerd die een breed en gevarieerd takenpakket omvatten. Medewerkers moeten in elk van de taken de vereiste norm halen. Veelal is er weinig ruimte voor flexibiliteit binnen de functie, bijvoorbeeld qua werktijden of taken. Dat is jammer, aangezien medewerkers onderling verschillen op de beoordeling van werkkenmerken: wat voor de een bijvoorbeeld gevarieerd of belastend werk is, is dat voor de ander minder of zelfs helemaal niet.
Deze one size fits all-aanpak maakt dat banen – net zoals de cockpit van de Amerikaanse gevechtsvliegtuigen – niet of onvoldoende afgestemd zijn op de specifieke talenten en behoeften van individuele medewerkers.
En dat terwijl we al decennialang weten dat een goede fit tussen de persoon en diens werk samengaat met betere prestaties, een beter welbevinden, een lagere verloopintentie, een hogere betrokkenheid en meer werktevredenheid. Ook is die aanpak nadelig voor talent dat niet in het plaatje van de ‘ideale werknemer’ past. Dat zij (nog) niet álle taken van de functie kunnen uitvoeren, wil nochtans niet zeggen dat zij geen waardevolle bijdrage kunnen leveren op taken die ze wél kunnen. Het creëren van een takenpakket dat afgestemd is op hun specifieke talenten en noden is helaas moeilijk in functies die geen tot weinig ruimte bieden voor flexibiliteit.
De oplossing?
Kiezen voor een my size fits me-aanpak, net zoals het Amerikaanse leger deed. In plaats van banen te ontwerpen en mensen in een mal te duwen, moeten we het werk durven personaliseren.
Of, anders gezegd, dat wat het werk vraagt en biedt afstemmen op dat wat individuele (kandidaat-)medewerkers kunnen, willen en nodig hebben.
Dat vraagt een omslag in denken en doen. Weg van het oude Tayloriaans denken, waarin Taylor betoogde dat niet de mens maar het systeem primeert. Weg van een te eenzijdige focus op de belangen van de organisatie, standaardisatie en controle.
Personaliseren van werk gedijt beter in organisaties die oog hebben voor de mens achter de medewerker en diens belangen, die de nadruk leggen op het maximaliseren van opbrengsten door medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze hun persoonlijke doelen met die van de organisatie kunnen verbinden, die medewerkers ruimte en vrijheid bieden om buiten de lijntjes te kleuren. Zonder daarbij door te schieten in het andere uiterste, want zonder lijntjes kan je er ook niet buiten kleuren.
Naast ruimte en vrijheid is er nood aan algemene richtlijnen, principes en spelregels die medewerkers en leidinggevenden toetsstenen en handvatten bieden bij het zoeken, bepalen en/of onderhandelen van individuele aanpassingen aan het werk waar zowel de medewerker zelf als de organisatie baat bij heeft, en hen wegsturen van aanpassingen die nadelig zijn voor de organisatie.
De top aan zet!
In de hierboven voorgestelde verandering is de top aan zet. Zij bepalen immers de organisatiestrategie, waarvan HRM een essentieel onderdeel uitmaakt. Zolang de top voorrang geeft aan de belangen van de organisatie en die tracht te realiseren via standaardisatie en controle, zal HR blijven aanlopen tegen de drempels die personaliseren van werk in de organisatie belemmeren. Hoe goed haar intenties en hoe groot de vraag vanuit de werkvloer ook mogen zijn.
Gastblog door Bart Moens
+++
Bart Moens is docent-onderzoeker aan Odisee Hogeschool in Brussel.
Recent verscheen zijn VIONA-rapport rond jobredesign. Daarin lees je alles over zijn onderzoek rond de voordelen, toepasbaarheid en haalbaarheid van het concept als strategie voor de instroom en de retentie van personeel in moeilijk invulbare vacatures in Vlaanderen.
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
