Samenvatting
Zestig jaar onderzoek naar hoe organisaties leren toont dat leren veel meer is dan opleiden of trainen. Volgens Alerasoul et al. (2022) bestaat echt organisatieleervermogen uit drie schakels: mindset, vermogen en structuur, samen de Organisational Learning Chain. Een leergerichte cultuur stimuleert de wil om te leren, sterke processen en praktijken maken leren mogelijk, en goede systemen en leiderschap verankeren het duurzaam. Ontbreekt één van die elementen, dan blijft leren oppervlakkig. Voor HR ligt hier de sleutel: van opleidingsbeheerder naar architect van leervermogen die cultuur, gedrag en structuur verbindt om innovatie en aanpassingsvermogen te versterken.
Wat zestig jaar onderzoek onthult over de wetenschap achter leren in organisaties
Alle bedrijven willen een lerende organisatie zijn. Ze investeren miljoenen in trainingen en ontwikkelen leiderschapsprogramma’s die beloven een cultuur van continu leren te creëren. Maar hoe leren organisaties écht? Of zijn het enkel de mensen in die organisatie die leren? Een recente studie van Alerasoul et al. (2022), zocht dat uit. De onderzoekers analyseerden meer dan 2.000 wetenschappelijke artikelen over organisational learning, learning organisation en learning orientation. Hun doel: achterhalen wat organisaties werkelijk leren, hoe dat proces verloopt en wat het betekent voor innovatie en prestaties. Hun conclusie? Deze drie begrippen zijn onderdeel van één samenhangend systeem, de zogenoemde Organisational Learning Chain. En binnen dat systeem speelt HR een doorslaggevende rol. Boeiend! Boeiend! Boeiend!
Een onderzoeksreis door 60 jaar denkkracht
Het onderzoek maakte gebruik van een geavanceerde methode: Systematic Literature Network Analysis (SLNA). Die combineert een systematische literatuurstudie met netwerkanalyse, waardoor zichtbaar wordt hoe kennis zich door de decennia heen heeft ontwikkeld en welke publicaties de meeste invloed hebben gehad. De auteurs onderzochten studies uit de periode 1960–2020, afkomstig uit management, organisatiekunde, HR en psychologie. Ze volgden de evolutie van ideeën, brachten invloeden in kaart en destilleerden daaruit één overkoepelend raamwerk.
Hun analyse bracht vier hoofdlijnen van onderzoek aan het licht:
- De fundamenten van leren: hoe organisaties ervaring verwerken (denk aan single- & double-loop learning, exploratie versus exploitatie).
- Learning capabilities: de praktijken die leren mogelijk maken (zoals experimentatie, dialoog en participatief beslissen).
- Learning orientation: de cultuur, waarden en mindset die mensen aanzetten tot leren.
- De learning organisation: de structuren en systemen die leren duurzaam verankeren.
Samen vormen die vier lijnen een keten van oorzaken en effecten: Learning Orientation > Learning Capabilities > Learning Organisation > Innovatie & Prestatie.
De kern: de Organisational Learning Chain
De onderzoekers vatten hun inzichten samen in het model: de Organisational Learning Chain. Het beschrijft hoe leren zich ontwikkelt van intentie tot impact:
- Learning Orientation: dit gaat over de wil om te leren
Dat zijn de waarden en overtuigingen die nieuwsgierigheid, openheid en reflectie aanmoedigen. Denk aan een gedeelde visie, open-mindedness en de bereidheid om bestaande aannames in twijfel te trekken. Dit is de culturele motor van leren. - Learning Capabilities: dit gaat over het vermogen om te leren
Dat zijn de processen, routines en vaardigheden die leren mogelijk maken zoals experimenteren, kennis delen, samenwerken, feedbackcultuur, fouten analyseren. Dit is de vaardigheidsmotor van leren. - Learning Organisation: de structuur om te leren
Hier zitten de systemen en managementpraktijken die leren verankeren in het dagelijkse werk: teamleren, kennismanagement, leiderschapsstijl, HR-praktijken. Dit is de organisatorische motor van leren. - Innovatie & Performance: dit is het resultaat van leren
Leren is geen doel op zich, maar een middel om innovatie, flexibiliteit en concurrentiekracht te vergroten. Dit is de strategische output van leren.
De kernboodschap van het onderzoek is dat leren niet hetzelfde is als opleiden. Veel organisaties beperken leren tot cursussen of e-learning, maar de onderzoekers tonen aan dat écht leren een systeem is waarin cultuur, leiderschap, structuur en HR-praktijken elkaar versterken. Of, zoals de auteurs het samenvatten:
“Mindset fuels capability, capability drives adaptation, and adaptation sustains advantage.”
Met andere woorden:
- De mindset (learning orientation) bepaalt of mensen willen leren.
- De capabilities (learning capabilities) bepalen of ze kunnen leren.
- De organisatievorm (learning organisation) bepaalt of ze blijvend leren.
Ontbreekt één van die schakels, dan wordt leren fragmentarisch en is er geen duurzame impact.
De belangrijkste lessen voor HR
Dit toont dat HR zich niet mag beperken tot ‘beheerder van opleidingen’ maar best de rol opneemt van architect van het organisatiebrede leervermogen. En de Organisational Learning Chain toont op welke niveaus HR echt het verschil kan maken.
1 – Cultuur bouwen: stimuleer een learning orientation
HR kan de wil tot leren versterken door selectie- en ontwikkelingspraktijken te richten op nieuwsgierigheid en groeimindset, door feedback en reflectie te normaliseren en door leiders te ontwikkelen die leren zichtbaar waarderen. En de toon wordt gezet door gedrag: leiders die openlijk vragen stellen en mislukkingen delen, creëren de psychologische veiligheid die leren mogelijk maakt. Zo groeit een cultuur waarin mensen niet alleen kunnen leren, maar ook wíllen leren.
2 – Capaciteit ontwikkelen: versterk learning capabilities
Organisaties leren via de mensen die erin werken. HR kan dit faciliteren door ruimte te scheppen voor dialoog, experimentatie en intervisie, en door samenwerking over afdelingsgrenzen heen te stimuleren. Psychologische veiligheid is daarbij cruciaal: medewerkers moeten durven twijfelen, fouten mogen maken en kennis delen zonder angst voor gezichtsverlies. Wanneer leren een dagelijkse gewoonte wordt, groeit het collectieve leervermogen exponentieel.
3 – Structuur en systemen: ontwerp de learning organisation
Om leren duurzaam te maken moet het ingebed zijn in beleid, processen en infrastructuur. Dat betekent dat leren zichtbaar moet zijn in prestatiemanagement, dat kennisdeling structureel gefaciliteerd wordt via digitale platformen en communities, en dat HR-systemen nieuwsgierigheid en samenwerking belonen. Zo wordt leren niet langer een toevallige activiteit, maar een georganiseerd principe dat de strategie ondersteunt.
Voor HR-professionals betekent dit concreet dat hun rol zich uitstrekt over drie dimensies.
Ze beginnen bij het vormgeven van de juiste mindset, door nieuwsgierigheid en reflectie te verankeren in selectie, evaluatie en leiderschapsontwikkeling. Vervolgens bouwen ze capaciteit op, door leren in het dagelijkse werk te integreren via feedbackroutines, intervisie, experimentatie en crossfunctionele samenwerking. En ten slotte zorgen ze ervoor dat leren structureel ingebed raakt in de organisatie: in beleid, processen, systemen en leiderschapsstijl.
Dat betekent ook dat de rol van HR moet evolueren van opleidingsaanbieder naar regisseur van leervermogen en van losse interventies naar een samenhangend systeem van cultuur, gedrag en structuur.
Over de studie
De studie vertrekt vanuit het inzicht dat organisational learning essentieel is voor het voortbestaan van organisaties, maar dat de samenhang met learning organisation en learning orientation tot nu toe nooit systematisch in kaart was gebracht. Alerasoul en collega’s vullen dat gat met een Systematic Literature Network Analysis (SLNA), waarmee ze zestig jaar onderzoek herleiden tot vier hoofdthema’s: de fundamenten van leren, de relatie met management en economie, het management van de lerende organisatie en de rol van leeroriëntatie. Op basis daarvan ontwikkelen ze één geïntegreerd raamwerk: de Organisational Learning Chain, die laat zien welke factoren het leervermogen van organisaties bepalen.
