Kim Breevaart en Filip De Fruyt over de lijn tussen destructief en incompetent leiderschap
Plakken we leiders te snel het etiket ‘destructief’ of ‘toxisch’ op, terwijl ze gewoon incompetent zijn? Kim Breevaart is onderzoeker aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en auteur van het boek ‘Bang voor de baas’, professor Filip De Fruyt (Universiteit Gent) schreef een paper over het verschil tussen toxische en incompetente leiders. De uitgelezen experts om de verwarring voor eens en voor altijd uit te klaren.
First things first: zijn destructief leiderschap en toxisch leiderschap hetzelfde?
Kim: “In mijn boek gebruik ik de parapluterm ‘destructief’ leiderschap. In het Engels hebben we het over abusive supervision, wat je zou kunnen vertalen als toxisch of tiranniek. Het verschil tussen die twee is een kwestie van semantiek.”
Noemen we leiders te snel en te makkelijk toxisch of destructief?
Filip: “Dat denk ik wel. Mijn eigen werkgever is ook al een paar keer in het nieuws gekomen met aantijgingen over toxisch leiderschap. Dat is een moeilijk debat, dat snel leidt tot trial by media. Samen met David Ducheyne heb ik net een paper klaar die het onderscheid tussen toxisch leiderschap en incompetent leiderschap scherper stelt. Een internationaal publiek van academici en experts uit de praktijk kan daar nu commentaar op geven.”
Kim: “Soms stappen mensen die mijn boek nog niet hebben gelezen op me af met eigen voorbeelden. Dan denk ik toch vaak: “Dit is absoluut niet fijn voor jou, maar destructief zou ik het nog niet noemen.” Het gaat bijvoorbeeld vaak over micromanagement. Onnodig en contraproductief, maar daarom nog niet direct destructief leiderschap.”
Waarom is het zo belangrijk om het onderscheid tussen destructief en incompetent leiderschap helder af te lijnen?
Filip: “Het risico is dat leidinggevenden bang worden om leiding te geven. Ze aarzelen, ze deinzen ervoor terug om scherpe, uitdagende doelstellingen op te leggen. ‘Kan dat nog? Mag dat niet meer?’ Het is goed dat we die discussie voeren, maar ze mag leiders niet verlammen.”
Waar zit het verschil juist?
Kim: “Destructief leiderschap gaat niet over één slechte dag. Het gaat over gedrag dat zich over lange tijd herhaalt. Er zit een patroon in. Eén conflict tussen een leidinggevende en een medewerker is nog geen destructief leiderschap, structureel psychisch of emotioneel misbruik is dat wel. Op het werk uit destructief leiderschap zich vaak in verbale of emotionele agressie: woede-uitbarstingen, liegen, continu schreeuwen, mensen negeren, medewerkers incompetent noemen,…”
Filip: “Toxisch of destructief gedrag is alle gedrag – intentioneel of niet – dat mensen als bedreigend ervaren. Gedrag dat ervoor zorgt dat ze zich onveilig voelen en het vertrouwen in een leider verliezen.”
En incompetent leiderschap?
Filip: “Incompetent leiderschap is van alle tijden. Het kan medewerkers boos of gefrustreerd maken, maar ze voelen zich niét onveilig. Het ontstaat vaak doordat mensen onvoorbereid en onbegeleid in leidinggevende functies rollen. Organisaties lossen dat dan op met een cursus: charismatisch leiderschap, autonoom leiderschap, motiverend leiderschap. Al dat adjective leadership focust op één aspect van leiderschap. Zo raken incompetente leiders helemaal het noorden kwijt.”
“Het verschil met toxische leiders is dat incompetente leiders nog feedback krijgen. Medewerkers proberen hun leiders beter te maken, te redden. Dat zal je nooit zien bij destructieve leiders.”
Waarom blijft destructief leiderschap zo vaak onder de radar?
Kim: “Er wordt soms gezegd dat destructief leiderschap in the eye of the beholder zit. Dat heeft als gevaar dat medewerkers de schuld krijgen. Dat anderen geen probleem zien, heeft vaak te maken met het feit dat het gedrag genormaliseerd is en op de duur geaccepteerd geraakt. Daarom moet je kijken naar concrete gedragingen, niet naar hoe mensen zich daarbij voelen. Soms is het duidelijk, meestal subtieler.”
Filip: “Toxische leiders zijn ook erg goed in het isoleren van mensen. Ze doen aan verdeel en heers, ze pikken er bewust slachtoffers uit. Toxische leiders hebben vaak ook supporters, hangarounds die zelfs voordeel halen uit dat leiderschap.”
Hoe kan HR destructief leiderschap voorkomen?
Filip: “Weinig organisaties maken expliciet wat goed leiderschap is. ‘Wat willen we wel of niet zien? Wat tolereren we en wat niet?’ In Davos was er één wereldleider van z’n oren aan het maken. Andere leiders voelden zich ongemakkelijk, dat gedrag paste niet in hun normale omgangsvormen. Het positieve is dat daar dan een discussie uit groeit. Toxische leiders laten die discussie niet toe. Dat is het paradoxale: ze hebben ongelooflijk veel nood aan feedback en bijsturing, maar die komt er niet in een angstklimaat.”
Kim: “Preventie begint bij selectie. Kijk niet alleen naar de high potentials die inhoudelijk een goeie match zijn. Zoom ook in op interpersoonlijke vaardigheden. Aanleg voor destructief gedrag kan al duidelijk zijn bij de selectie. Assessmentbureaus zijn getraind om die schaduwkanten te herkennen. Destructief leiderschap kan zich natuurlijk ook onderweg ontwikkelen. Onder grote druk komen andere emoties naar boven. Soms ontaarden die in destructief gedrag.”
Filip: “De mensen die het sterkst kapitaliseren op hun sterktes – de meest mondige en extraverte kandidaten – komen ook met nadelen. Ze zijn dominant, hebben een overdosis zelfvertrouwen, soms een narcistisch kantje. Die mensen moet je extra opvolgen. Kijk niet alleen naar hun resultaten, praat ook met hun medewerkers. Maak daar ondubbelzinnige afspraken over. Kijk niet alleen of de trein op tijd in het station aankomt, kijk ook hoeveel volk er nog opzit en hoe de stemming in de wagons is.”
Voorkomen is altijd beter dan genezen. Maar hoe kan je destructief leiderschap stoppen als het toch al aan de gang is?
Kim: “Je moet het om te beginnen al herkennen. Daar kan je mensen in trainen: medewerkers, HR, leiders zélf. Andere leiders hebben een sleutelrol in de aanpak van destructief leiderschap. Als ondergeschikte is het moeilijk om je uit te spreken, als ‘gelijke’ is dat makkelijker. De leider zal ook eerder luisteren naar een andere leider. Dat moet echt in de cultuur zitten, elkaar feedback geven en aanspreken op ongewenst gedrag. Wij, Nederlanders, hebben de reputatie mondig en recht voor de raap te zijn. Maar ook hier is het nog lang niet vanzelfsprekend om feedback te geven op gedrag.”
Filip: “Zorg ook voor kanalen om destructief gedrag te melden. Ik zeg meteen tegen nieuwe medewerkers: “Als je ooit een probleem hebt met mij, is X de persoon waar je onmiddellijk naartoe kan stappen.” Wat gebeurt er als die kanalen er niét zijn? Dan zijn de media soms nog de enige uitweg, en dan heb je de situatie als organisatie niet meer zelf in de hand.”
Kim: “Als er meldingen komen en leiders grenzen overschrijden, grijp dan snel en kordaat in. Doe je dat niet, dan durft op de duur niemand zich nog uitspreken en creëer je een gevaarlijk precedent: “Dit is wat wij ok vinden.” Het gedrag van de leider sijpelt door naar de hele organisatie, op alle hiërarchische niveaus. Dat kan positief zijn, maar als de leider een agressief klimaat creëert, zet dát de toon. Dan wordt dat de manier om met elkaar om te gaan.”
Zijn destructieve leiders onverbeterlijke recidivisten? Of kunnen ze veranderen?
Filip: “Ik ben daar niet zo optimistisch over. Kan je zo’n leider naar een coach sturen? Ik geloof dat niet. Het kan zelfs averechts werken. De enige oplossing zal vaak zijn: afscheid nemen van die leiders. De vraag is natuurlijk waar ze dan terecht komen. In de laatste aflevering van Het Eiland wordt Bucky Laplasse ontmaskerd als toxische leider. Na de aftiteling zit nog een klein stukje verstopt. Je ziet Bucky aan het werk in een ander bedrijf, waar hij op net dezelfde destructieve manier leidinggeeft. Fictie natuurlijk, maar fictie die helaas dicht bij de realiteit komt.”
Is er al verandering te zien?
Kim: “Ja. Toen ik destructief leiderschap begon te onderzoeken, hoorde iedereen het in Keulen donderen. Nu is er veel aandacht voor, met dus ook het risico dat we alles op één hoop gooien en toxisch gedrag verwarren met incompetentie. Maar destructief leiderschap zit natuurlijk al heel lang ingebakken in een systeem. Je hebt veel mensen nodig om een systeem en een cultuur te veranderen. En je hebt kwetsbaarheid nodig. Van mensen die durven aangeven dat ze zich onveilig voelen. En van leiders die dat niet wegwuiven of minimaliseren, maar het gesprek aangaan.”
