Leiderschap werd lange tijd begrepen als iets dat zich bovenaan een organisatie afspeelt. De leider bepaalt, het team volgt. In een context die steeds complexer, sneller en minder voorspelbaar wordt, volstaat dat beeld niet meer. Volgens Kirstie Vandewalle, Director Talent Consultancy bij Ascento, wringt het klassieke model vooral in organisaties waar groei, specialisatie en interdependentie toenemen. “Wij zien in veel organisaties dat leiders nog altijd geacht worden alles te overzien en te beslissen”, zegt ze. “Terwijl de realiteit er anders uitziet. Expertise zit verspreid in teams. Invloed circuleert al, alleen organiseren we die vaak niet bewust.” Vanuit haar rol bij Ascento begeleidt ze organisaties in talent- en leiderschapstrajecten. Daar ziet ze hoe leiderschap in de praktijk ontstaat. “Leiderschap speelt zich zelden af in één functie. Het ontstaat tussen mensen, in interactie.” Haar pleidooi vat ze samen in één zin: share, don’t take the lead.
Waarom het klassieke model begint te wringen
“Veel organisaties botsen vandaag op de grenzen van een leiderschapsmodel dat ooit logisch was”, zegt Vandewalle. “Zolang één persoon het overzicht kon houden, werkte dat. Maar in omgevingen waar expertise verspreid zit en teams sterk van elkaar afhangen, wordt dat moeilijk vol te houden.” Volgens haar zit daar de kern.
“Leiders worden nog te vaak gezien als de plek waar alles samen moet komen: richting, antwoorden, beslissingen, controle. Alleen is het werk zelf veranderd. De beste inzichten zitten vaak niet bij één persoon, maar verspreid over meerdere mensen.”
Onderzoek toont aan dat gedeeld leiderschap samenhangt met sterkere teamperformantie, vooral in contexten waar kennis en verantwoordelijkheid verspreid zijn.[1] Recente literatuur beschrijft gedeeld leiderschap daarbij niet als een vaste rolverdeling, maar als een dynamisch invloedproces, waarin leiderschap verschuift naar wie op dat moment de meest relevante expertise inbrengt.[4] Precies daar wordt psychologische veiligheid een cruciale voorwaarde: teams nemen pas initiatief wanneer mensen voldoende ruimte ervaren om hun kennis te delen, vragen te stellen en elkaar aan te vullen.[2]
Gedeeld leiderschap vraagt vrijheid én begrenzing
“Gedeeld leiderschap wordt soms verkeerd begrepen als iets vrijblijvends”, zegt Vandewalle. “Alsof iedereen mee aan het stuur zit en niemand nog echt verantwoordelijk is. Maar dat is net niet de bedoeling.” Voor haar zit de kracht precies in de combinatie van circulerende invloed en duidelijke kaders. “Invloed mag verschuiven naar wie op dat moment de juiste expertise heeft. Maar mandaat, rolhelderheid en escalatie moeten wel scherp blijven. Anders krijg je geen gedeeld leiderschap, maar besluiteloosheid.”
Dat onderscheid is essentieel. “Je kunt perfect invloed delen en toch duidelijk houden wie finaal beslist, waar de grenzen liggen en wanneer iets opnieuw opgeschaald wordt”, zegt ze. “Zonder die helderheid wordt het vaag, met die helderheid wordt het werk net sterker georganiseerd. Precies die vertaalslag maken we bij Ascento concreet: hoe je invloed laat circuleren zonder dat mandaat diffuus wordt.”
Wat het vraagt van leiders
“Voor leiders betekent dit niet dat ze minder belangrijk worden”, zegt Vandewalle. “Hun rol wordt juist preciezer.” Volgens haar verschuift de opdracht van alles zelf dragen naar richting geven, helderheid scheppen en condities creëren waarin anderen verantwoordelijkheid kunnen opnemen.
“Leiders moeten niet op elk moment degene zijn met het juiste antwoord. Ze moeten wel zorgen dat het voor iedereen duidelijk is waar de ruimte zit, wat gedeeld kan worden en wanneer een beslissing opnieuw bij hen landt. Daar zit vaak de maturiteit van leiderschap. Niet alles naar je toe trekken, maar ook niet alles loslaten. Sterke leiders creëren ruimte, maar altijd binnen een helder kader.”
Wat het vraagt van teams
“Voor teams betekent gedeeld leiderschap dat ze actiever in hun rol moeten staan”, zegt Vandewalle. “Niet afwachten tot één persoon alles definieert, maar verantwoordelijkheid opnemen vanuit expertise.” Dat vraagt volgens haar niet alleen vertrouwen, maar ook duidelijke afspraken. “Wie neemt wanneer het voortouw? Wie beslist mee? Wat bespreek je samen en wat niet? Wanneer escaleren we? Veel teams lopen niet vast op gebrek aan goodwill, maar op gebrek aan expliciete afspraken.” Zodra dat scherper wordt, verandert ook de samenwerking. “Dan zie je dat mensen sneller initiatief nemen, elkaar makkelijker aanvullen en beter weten wanneer ze moeten afstemmen”.
Wat het vraagt van organisaties
“Hier stopt het niet bij individueel gedrag”, zegt Vandewalle. “Als organisatie moet je ook kijken naar hoe werk, overleg en besluitvorming zijn ingericht.” Net daar ziet ze vaak de grootste spanning. “Organisaties zeggen dat ze eigenaarschap willen, maar organiseren hun processen nog altijd rond controle, escalatie en afhankelijkheid. Dan vraag je ander gedrag in een context die dat gedrag afremt.”
Dat speelt nog sterker in organisaties waar taakinterdependentie hoog is. Onderzoek toont dat gedeeld leiderschap net daar relevanter wordt, omdat samenwerking er geen keuze is maar een noodzaak.[3] “Als werk echt tussen mensen gebeurt, moet leiderschap dat ook kunnen”, zegt Vandewalle. “Maar dan moet de organisatie wel mee zijn. Met duidelijke mandaten, heldere overlegstructuren en talentprocessen die samenwerking ondersteunen. En ook met mensen die de juiste competenties hebben om daarin te bewegen: initiatief nemen, afstemmen, invloed uitoefenen, ruimte geven en verantwoordelijkheid opnemen. Die competenties moet je niet alleen benoemen, maar ook bewust coachen en faciliteren.”
Net op dat snijvlak ziet Ascento vaak waar organisaties vastlopen of net vooruitgang boeken. Niet in de intentie, maar in de vertaling naar rollen, besluitvorming en werkbare afspraken. Daar wordt duidelijk of gedeeld leiderschap een mooi idee blijft, of echt iets in beweging zet.
Van inzicht naar praktijk
Volgens Vandewalle begint de echte beweging niet bij een model, maar bij het werk zelf. “Waar vertraagt besluitvorming? Waar blijft expertise onderbenut? Waar hangt te veel af van één leidinggevende? En waar is onduidelijkheid over wie waarvoor aan zet is? Daar moet je kijken.”
Dat is ook hoe Ascento zulke vraagstukken benadert: niet als een abstract leiderschapsthema, maar als een organisatievraagstuk waarin talent, teamdynamiek, structuur en leiderschap samenkomen. “Wij vertrekken niet vanuit een abstract ideaalbeeld”, zegt ze. “We kijken naar waar het in de dagelijkse samenwerking schuurt. Waar verantwoordelijkheid diffuus geworden is. Waar leiders te veel dragen. Waar teams te weinig mandaat ervaren. Pas dan kun je leiderschap ook echt anders organiseren.”
Precies daarin schuilt voor veel organisaties de meerwaarde: niet nog een visie op leiderschap, maar begeleiding die helpt om het concreet en werkbaar te maken. “Veel organisaties voelen heel goed dat het klassieke model niet meer volstaat”, zegt ze. “De vraag is alleen hoe je dat anders organiseert zonder in vaagheid te vervallen. Daar begint voor ons het echte gesprek.”
De kracht van gedeeld leiderschap
“Sterk leiderschap zit vandaag niet in alles naar je toe trekken”, zegt Vandewalle. “Het zit in het vermogen om invloed goed te organiseren. Zodat expertise kan bewegen, teams verantwoordelijkheid kunnen opnemen en tegelijk voor iedereen helder blijft wie waarop mandaat heeft.”
Voor organisaties die groeien, veranderen of hun leiderschap duurzamer willen organiseren, is dat geen theoretische oefening. Het is precies het soort vraagstuk waar Ascento vandaag mee aan tafel zit: hoe je leiderschap zo organiseert dat expertise kan bewegen, verantwoordelijkheid helder blijft en samenwerking sterker wordt.
“De vraag is vandaag niet meer of je leiderschap moet delen”, besluit Vandewalle. “Dat staat vast. De vraag is of je organisatie sterk genoeg is ingericht om dat ook echt te dragen. Daar zit voor veel organisaties nog het echte werk.”
Bronnen
[1] D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership–Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
[2] Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
[3] Nguyen, T. P. H. et al. (2025). Task Interdependence and Shared Leadership. Group & Organization Management.
[4] Pearce, C. L., Wassenaar, C. L., & Manz, C. C. (2024). Shared Leadership 2.0. Cambridge University Press.
Over Ascento
Ascento begeleidt organisaties op het snijvlak van business en people. Niet als externe consultants met een theoretisch plan, maar als sparringpartners die naast je staan. In de complexiteit, de twijfels en de dagelijkse afwegingen die transformatie met zich meebrengt. We geloven dat duurzame verandering begint bij mensen, en dat transformatie geen eindpunt heeft maar een proces is van samen zoeken, leren en bijsturen.
Wat maakt ons anders? Geen typische consultancyhouding, maar een coachende rol. Als leidinggevende in een paradoxale transformatiecontext sta je er niet alleen voor. We bewegen mee in de dagelijkse realiteit en complexiteit, als steun wanneer het schuurt, als klankbord wanneer je hardop wil denken in een veilige context: over de koers, over je team, over jezelf. Als een partner die naast je staat, eerlijk en zonder oordeel.
Wat kun je van ons verwachten? Concreet brengen we in kaart hoe talent in jouw organisatie een hefboom wordt voor verandering. Waar zit de kracht? Waar de weerstand? Wat hebben mensen nodig om mee te bewegen? Objectief, eerlijk, en altijd met oog voor wat er onder de oppervlakte speelt. We hebben alles in huis om het beste uit jouw mensen te halen en hun talenten ook in tijden van transformatie te laten floreren.
We gaan graag met je in gesprek! Over waar je staat, waar je naartoe wilt, en hoe talent daarin het verschil kan maken. We delen met veel plezier onze ervaring én onze kennis over talent als motor van transformatie.
www.ascento.be
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
