It’s the time of the season: we moeten het nog eens over het jaarlijks evaluatiegesprek hebben

In de agenda van veel leidinggevenden en medewerkers stonden deze maand de jaarlijkse evaluatiegesprekken gepland. COVID-19 maakt dat ook deze praktijk van prestatiemanagement binnen organisaties op de helling wordt gezet.

Veel internationale organisaties (zoals bijvoorbeeld Facebook) hebben het jaarlijkse evaluatiegesprek uitgesteld of zelfs afgeschaft, naar aanleiding van de gewijzigde werkomstandigheden in 2020.

Moeten deze gesprekken dit jaar wel doorgaan?
Is een dergelijk evaluatiegesprek nog wel aan de orde?
Kunnen we een correcte inschatting maken van de prestaties van de medewerker, nu iedereen verplicht al maanden van thuis uit werkt?

Het gebruik van evaluatiegesprekken binnen het systeem van prestatiemanagement is al jaren het onderwerp van debat. Volgens kritische stemmen, zowel in de wetenschap als in de praktijk, moet het systeem afgeschaft worden.

Uit cijfers blijkt zelfs dat 90% van de evaluatiegesprekken niet succesvol is. Een vaak gehoorde kritiek is dat dergelijke management-instrumenten geen of zelfs een negatief effect hebben op het welzijn van de medewerkers. Ze veroorzaken angst, stress en zenuwachtigheid. Bovendien kijken leidinggevenden er zelf ook tegenop en worstelen met ze zeer met het geven van constructieve feedback. De pandemie voegt daar nog extra uitdagingen aan toe. Veel mensen kampen tegenwoordig met veel meer onzekerheid en een aanzienlijke groep van mensen presteren – onder de gegeven omstandigheden – niet optimaal. Veel uitdagingen dus voor de organisatie, voor de leidinggevende én voor de medewerker.

Adelien Decramer, professor UGent; Beatrice Van der Heijden, professor Radboud University, Nederland & UGent; Mieke Audenaert, professor UGent; Eveline Schollaert, professor UGent en Isabeau Van Strydonck, onderzoeker UGent pleiten in deze moeilijke tijden toch voor het gebruik van prestatiemanagement, maar dan in een totaal gewijzigde vorm.

Hun voorstel: laat ons net nu niet inzetten op het gevreesde en demotiverende evaluatiegesprek, maar wel op ontwikkelingsgerichte doelen voor de medewerker en op continue en constructieve feedback, op coaching, op communicatie én op de inbedding van dit alles in het kader van de duurzame loopbaan.

Een recente bevraging, die ze gedaan hebben bij 800 medewerkers, toont aan dat maar liefst 1/4de van de medewerkers aangeeft nu minder feedback te ontvangen dan voor Corona. Net nu, in een tijdperk waarin onzekerheid en angst overheersen en mensen zich vaak alleen en geïsoleerd voelen. Waar een leidinggevende in het kader van een traditioneel prestatiemanagement vooral sturend en controlerend optrad, zou dit nu plaats moeten ruimen voor een begeleidende, ondersteunende, coachende en inspirerende aanpak.

Men kan het nut van deze switch begrijpen, zo klinkt het, aan de hand van twee onderliggende motieven van mensen:

zelfbevordering
zelfverbetering.

Volgens het eerste motief willen mensen hun zelfbeeld beschermen; ze willen zich goed voelen over zichzelf. Een evaluatiegesprek boezemt op voorhand angst in, en is daarom bij uitstek een potentieel bedreigende situatie voor iemands zelfbeeld. Dit zal ertoe leiden dat tijdens zo’n gesprek en in een controlerend prestatiemanagement systeem, het moeilijker is om feedback te laten binnenkomen en te verwerken.

Het tweede motief, het zelfverbeteringsmotief, spreekt voor zichzelf: mensen willen zichzelf verbeteren en ontwikkelen, dus het is als leidinggevende belangrijk om dit motief ook daadwerkelijk te stimuleren vanuit een oprechte aandacht voor de groei en ontwikkeling van de medewerker. Het treedt echter vooral op in ondersteunende en veilige omgevingen. Hoe minder mensen zich bedreigd voelen, hoe meer ze zullen openstaan voor informatieverwerking. Veilige omgevingen kan je bijvoorbeeld creëren door feedback toekomstgericht te formuleren. Gedane zaken kunnen namelijk niet meer veranderd worden, en opnieuw staan mensen dan minder open voor feedback. Je kan bijvoorbeeld een medewerker die een bepaalde presentatie liet zien, enkele tips geven over de aanpak van de presentatie die de week erna plaats zal vinden. Eerder dan te starten met “ik zou je graag wat feedback geven over hoe je daarstraks gepresenteerd hebt”. Constructieve feedback, positief geformuleerd en gericht op sterktes zorgt ook voor het aanwakkeren van het verbeteringsmotief. Wat daarnaast nog kan helpen om dit motief te stimuleren en feedbackverwerking te ondersteunen, is mensen in een reflectieproces te brengen. Dit kan bijvoorbeeld door aan medewerkers na een project te vragen wat de concrete resultaten waren en wat daar positief toe bijgedragen heeft, wat mogelijke elementen waren die een negatieve bijdrage hadden, welke acties moeten ondernomen worden om de gewenste gevolgen in de toekomst te bereiken, etcetera.

Laat ons hiermee de brug maken naar duurzame loopbanen. Want eigenlijk is dit het kader waarbinnen we deze vernieuwde aanpak van prestatiemanagement moeten situeren.

Recent onderzoek suggereert dat slechts 37 procent van de Belgische werknemers verwacht binnen vijf jaar nog goed bij zijn/haar werk te passen, en 36 procent van deze zelfde werknemers denkt nog bij de huidige werkgever te passen.

Maatschappelijke en organisatorische uitdagingen, zoals de Corona-crisis, maar ook technologische veranderingen, een vergrijzende arbeidsmarkt en een steeds competitievere arbeidsmarkt zorgen ervoor dat duurzame loopbanen een prioritaire doelstelling zijn. Medewerkers en organisaties (én de samenleving) moeten anticiperen op de toekomst. De reden hiervoor is onder andere kennis-obsoletie: de vervaltijd van kennis en vaardigheden in een specifieke functie wordt steeds korter. Als we daaraan koppelen dat mensen langer moeten werken, pensioenleeftijden verhoogd zullen worden, jobs en job-inhouden anders worden, denken wij dat het van groot belang is om het gebruik van prestatiemanagement in de organisatie in dat bredere kader van duurzame loopbanen te bekijken.

Om mensen gezond, productief en met plezier te doen werken dienen we in dit debat rond duurzame inzetbaarheid te reflecteren over een aantal cruciale elementen:

de continue ontwikkeling van de medewerker,
een langere loopbaan
en een eventuele heroriëntering in die loopbaan, gekoppeld aan een evenwichtige ‘work-life’-balans.

Niet alle loopbaantrajecten kunnen evenwel even duurzaam zijn en ook veel factoren hebben een invloed op de duurzaamheid van de loopbaan van de medewerker in de organisatie.

De leidinggevende is zeer belangrijk in dit proces van prestatiemanagement: hij of zij zal in samenspraak met de medewerker duidelijke individuele en ontwikkelingsgerichte doelstellingen moeten vastleggen, voorkeuren en affiniteiten moeten afspreken én dit alles moeten afstemmen met de strategische en vaak veranderende doelstellingen van de organisatie.

Dit laatste is cruciaal om een goede person-job en person-organisation fit te kunnen bereiken. Ontwikkelingsdoelstellingen voor de medewerker moeten ook verder gaan dan een focus op ‘enkele’ professionele (oftewel domein-specifieke) ontwikkeling, maar moeten ook bredere mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling omvatten, omdat deze een impact hebben op tal van andere resultaten bij de medewerker.

Men spreekt in dit kader soms van future work self, waarbij medewerkers alle vrijheid en kansen krijgen om te ontdekken waar ze zichzelf in de toekomst zien, en wat er moet gebeuren om dat te bereiken.

Het gesprek met de medewerker gaat dus verder dan ‘hoe gaat het met u?’ Deze carpe diem-benadering die oog heeft voor het hier-en-nu is belangrijk om aandacht te hebben voor wat er voorligt qua uitdagingen voor de persoon binnen zijn of haar persoonlijke levenssfeer alsook de werkcontext, al dan niet gekoppeld aan de impact van de COVID-19 pandemie.

Deze carpe-diem benadering is echter een goed advies voor vandaag, maar niet voor een langer loopbaantraject. Het is ook belangrijk om de blik te houden op een motiverende toekomst door een uitdaging aan te gaan die energie geeft en bouwt aan de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid.

Doelstellingen blijven dus ook belangrijk. Hiermee willen de 5 professoren, onderzoekers met klem benadrukken dat hierbij zowel de doelstellingen van de medewerker (happy en healthy blijven) alsook die van de organisatie (productiviteit) in het oog moeten worden gehouden. Deze drie indicatoren staan namelijk centraal binnen de conceptualisering van duurzame loopbanen.

Een systemische (of multiple-stakeholder) benadering waarbij naar de belangen van de werknemer en zijn of haar familie en vrienden en naar de belangen van de organisatie wordt gekeken is hierbij cruciaal. Immers, als er daadwerkelijk over de behoeftes, wensen en mogelijkheden vanuit deze verschillende partijen gereflecteerd wordt in een constructieve interactie, kan de persoon binnen zijn of haar context over de tijd heen de duurzaamheid van de loopbaan bewaken en liefst nog verder optimaliseren.

Feedback en coaching binnen prestatiemanagement moeten dan ook gezien worden binnen een langer tijdsperspectief, waarbij echt rekening gehouden wordt met fluctuaties in job- en loopbaanprestaties.

Het advies is: Ga oprecht geïnteresseerd en veelvuldig met de medewerker in gesprek, geef extra individuele aandacht en feedback – met een focus op sterke punten en op veranderingen in de organisatie en de job – en ga de dialoog voortdurend aan. Door de extra uitdagingen (of opportuniteiten) die de Covid-19 crisis met zich meebracht in kader van prestatiemanagement, kunnen we stellen dat veel leidinggevenden noodgedwongen de manier waarop ze prestaties van medewerkers opvolgen, moeten heruitvinden.

Uitgebreide face-to-face contacten vallen in veel organisaties weg. Heel wat leidinggevenden experimenteren daardoor bijvoorbeeld met kortere maar frequentere gesprekjes en feedbackmomenten via de digitale weg, en veel medewerkers kunnen proeven van een situatie waarin de druk op het jaarlijkse evaluatiegesprek minder werd. Organisaties krijgen daardoor een unieke kans om deze eerste spontane stappen verder uit te breiden en uit te werken naar een prestatiemanagementsysteem dat aansluit bij een veilige en ondersteunende feedbackomgeving. Tal van organisaties beseffen dat deze veilige en ondersteunende omgeving cruciaal is voor het welzijn van hun medewerkers en, dientengevolge, ook voor de prestaties van de organisatie.

Concreet worden leidinggevenden in vele organisaties door hun (top)managers herhaaldelijk via mail uitgenodigd om stil te staan bij de impact van de crisis op hun medewerkers en om aandacht te hebben voor de persoonlijke situatie en de noden van de medewerkers. Vaak zijn organisaties hiertoe geïnspireerd door te zien hoe staatshoofden de Corona-crisis verschillend aanpakken en welke tastbare gevolgen dit heeft in de cijfers. Vergelijk bijvoorbeeld de Coronacijfers die Jacinda Ardern voorlegt tegenover deze van Donald Trump.

Er groeit een bewustzijn dat we niet de egocentrische macholeiders nodig hebben die op een zelfvoldane manier omgaan met hun medewerkers, en niet in staat zijn om hun nederlagen te erkennen, maar eerder empathische leiders die open en eerlijk zijn en ruimte maken voor wat medewerkers nodig hebben om te gedijen in een duurzame loopbaan.

Dit besef groeit niet alleen bij de (top)managers, maar wellicht ook bij tal van leidinggevenden uit het middenkader zelf. Leidinggevenden werken natuurlijk ook meer van thuis en hebben zo mogelijks meer tijd om te reflecteren over hun eigen gedrag. Als leidinggevenden vanuit hun living via een online meeting gedrag stellen naar hun medewerkers dat ze eigenlijk niet zouden pikken van hun tieners, zullen die hen wel onmiddellijk de les spellen. Zo leren deze leidinggevenden misschien ook beter in de spiegel kijken. Bijvoorbeeld kan het inzicht groeien dat ondanks het ontzag dat ze pre-Corona konden ervaren in de wandelgangen, ze ook maar gewoon een mens zijn en een schakel in het geheel van de organisatie.

Wie weet komt er een einde aan het oh zo dominante macholeiderschap dat onbewust onze ideeën over effectief leiderschap vertekent.

Interessant genoeg zou het afvoeren van macholeiderschap ons dichter bij onze ‘natuur’ van leiderschap brengen dan wat we intuïtief zouden denken. Onderzoek van Frans de Waal bij chimpansees toont immers aan dat we een verkeerd beeld hebben van ‘alfa-mannen’ als zijnde eenzijdige dominante leiders, aangezien alfamannen ook leiderschapskenmerken vertonen zoals onbaatzuchtigheid en empathie.

Hopelijk kunnen leidinggevenden en organisaties in het post-Coronatijdperk de verleiding weerstaan om terug te vallen in hun traditionele patronen…