Engagement bij Showpad: 3 vragen om de pijlers van retentie te peilen

Een tiental jaar na de oprichting is het Gentse Showpad, een software-platform voor sales en marketing, een mature wereldspeler. Hoe zorg je er in zo’n omgeving voor dat talent blijft én meegroeit? Een vraag voor VP People Bjorn Poelman in Chicago, in de tweede hoofdzetel van het bedrijf. We maakten er meteen drie vragen van om naar dé pijlers van retentie te peilen.

“Natuurlijk moeten de processen vlot, logisch en correct zijn, maar dat is alleen maar de basis. Mensen onthouden geen processen, mensen onthouden ervaringen en hoe ze behandeld worden. Daar draait het dus om als je talent wil behouden en verder laten openbloeien: hoe geef je erkenning en waardering? Het gevoel dat je mensen geeft, is tien keer belangrijker dan het proces dat je daarrond hebt opgezet.”

Aan het woord is Bjorn Poelman, VP People bij Showpad in Chicago, de stad waar sinds 2017 een gedeelde hoofdzetel met Gent werd opgericht. Zijn nadruk op waardering en ervaring valt misschien extra op voor iemand die uit de consultancywereld komt. Hij startte als tax consultant bij Deloitte, maar alle boeiende opdrachten ten spijt, bleef er iets knagen. Hij wilde de impact van de processen mee beleven: “Ook al sta je er als consultant middenin, je maakt er toch geen deel van uit.”

Een ontmoeting met Peter Geiregat, de toenmalige Chief People Officer van Showpad, zette hem op weg naar een opmerkelijke overstap, naar HR: “Peter zocht iemand die in staat was vanuit een businessperspectief naar de processen te kijken, niet uitsluitend vanuit een HR standpunt. Iemand ook die kon uittekenen hoe we structureel zouden verbeteren en dus ook schaalbaarheid brengen. Verbeteren wat goed is, oplossen wat niet werkt en kijken waar we niet meteen een oplossing hebben… In een snelgroeiend bedrijf heb je sowieso andere structuren nodig en moet je blijvend analyseren.”

Basisvraag 1
Vallen de purpose van bedrijf en medewerker samen?

Vandaag telt Showpad al meer dan 500 medewerkers op zeven locaties (naast de twee hoofdzetels gaat het om Londen, Munchen, San Francisco, Portland en Wroclaw). Bjorn Poelman noemt het “een smeltkroes van impulsen, individuen en ideeën. Wat drijft onze mensen? Wat zijn de dingen die vastlopen? Wat enerveert en wat geeft energie?”
Wie die antwoorden kent, weet niet alleen hoe een organisatie stevig te onderbouwen, maar ook hoe talent te blijven boeien, vindt Bjorn Poelman: “Het gaat om twee fundamenten: enerzijds de doelstellingen, visie, missie en waarden van de organisatie, anderzijds het aligneren ervan met de purpose van de individuele medewerkers. Het is de identificatie met de visie en missie die voor de groei zorgt, zowel van medewerker als bedrijf.”
Die basis geldt altijd, of het nu om een start-up, kmo of concern gaat, gelooft hij: “Alleen moet je op een bepaald moment in je groei heel anders gaan managen en communiceren. Je evolueert van een nagenoeg anekdotische communicatie en samenwerking naar een procesmatige aansturing – en dat kan een pittige uitdaging zijn. Ik durf te stellen dat onze gestructureerde, data-gedreven aanpak op dat vlak voor een omschakeling heeft gezorgd.”

Basisvraag 2
Kan je analytics rijmen met menselijkheid?

“Je hebt houvast nodig om te kunnen sturen en daar spelen data hun rol”, stipt Bjorn Poelman aan, die verantwoordelijk is voor alle data-gedreven HR. “Alle fasen doorlopen trouwens altijd dezelfde cyclus: luisteren, oplossen, evalueren en bijsturen.”
Of hij HR dan niet te analytisch benadert? “Ik heb me omringd met human centric mensen. Zo versterk je elkaar. Uiteindelijk heeft alles te maken met evenwicht. En met begrijpen. Zeker voor wie mensen aanstuurt. En nee, ik gebruik bewust niet de term human capital, het gaat immers om mensen, niet om kapitaal.”
HR analytics wordt ook ingezet om erover te waken dat diversiteit en inclusie effectief in de organisatie zitten: “Door een doorgedreven data-analyse op alle mogelijke vlakken en lagen kunnen we nu ook sturend werken. Het is fijn om dat soort vooruitgang te kunnen registreren.”

Basisvraag 3
Wat is het fundament om medewerkers te blijven boeien?

Als we naar hét fundament vragen, reageert hij met één woord: “Engagement. Dat is de kern. Dat krijg je en hou je door de vinger aan de pols te blijven houden, door te blijven spreken en transparant te zijn.”

Wie open communiceert, achterhaalt ook snel wat er loos is. “Als mensen een functie verlaten, is dat vaak omdat ze het gevoel hebben dat de mogelijkheden voor groei en ontwikkeling niet voor handen zijn. Onze bedrijfscultuur bij Showpad is echter gericht op groeiontwikkeling: we hechten veel waarde aan de erkenning en het vieren van onze medewerkers en we promoten actief van binnenuit. Maar het is onvermijdelijk dat sommige individuen zoekend blijven. Het is belangrijk voor ons om talent niet te verliezen en gelukkig hebben we verschillende protocollen kunnen implementeren om ervoor te zorgen dat we mensen in een volgende stap ondersteunen in hun rol en hun carrièrepad nieuw leven kunnen inblazen.”

Bij een snelgroeier moet je ook de bedrijfscultuur bewaken, beseft Bjorn Poelman: “Dat begint al bij de samenstelling van je executive team. Vervolgens moet je nadenken over de mechanismen om die cultuur vorm te geven naar de volgende laag van het leadership team. Dat deden we in het verleden impulsiever, maar de grootte van de organisatie noopt tot structuren – die de cultuur dus niet mogen aantasten.”

Share on facebook
Deel via Facebook
Share on twitter
Deel via Twitter
Share on linkedin
Deel via LinkedIn
Share on pocket
Opslaan in Pocket
Share on whatsapp
Deel via WhatsApp
Share on email
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief

Waarom abonneren

  • Verdiep jouw HR-kennis & verbreed jouw blik op de wereld
  • Iedere maand een HR thema in de kijker
  • Online toegang tot het HR archief
Aanrader

© 2022 Alle rechten voorbehouden. Website gemaakt door Kreatix. In opdracht van LICEU BVBA

#ZigZagHR