Employee Engagement: Jochanan Eynikel wikt en weegt het belang van zinvol werk

Onthutsend: slechts 1% van de werknemers vindt voldoening in zijn leven wanneer persoonlijke behoeften op het werk (zoals betekenisvolle relaties, persoonlijke groei en zelf impact hebben) niet vervuld zijn.

Jawel, slechts één procent, geen typfoutje.

Dat frappante resultaat uit een recente Amerikaanse rondvraag bij voltijds werkenden drukt ons met de neus op de feiten: als we geen voldoening vinden op het werk, is de kans ontzettend klein dat we ons leven als fijn en zinvol ervaren.

Het initiatief van het onderzoek kwam van Imperative, dat zichzelf afficheert als een peer coaching platform. Het reikt nog zo’n interessante bevinding aan: hoewel velen van ons de meeste van hun wakkere uren aan werk spenderen, zijn twee op de drie mensen absoluut niet betrokken bij hun job. Het gaat zelfs verder dan ‘niet betrokken’, zo leren we in eigen omgeving: nagenoeg één op de drie Vlamingen vindt zijn werk ronduit zinloos (volgens een studie van David Stuer en Ans De Vos van Antwerp Management School).

Onthutsend, alweer.

Debat 1
Waarom is een deftig loon (niet) voldoende om je werk graag te doen?

De Amerikaanse antropoloog David Graeber zette het probleem van zinloos sloven op de kaart met zijn spraakmakende boek Bullshit Jobs. De hoogleraar én radicale activist Graeber overleed op 2 september jongstleden tijdens een vakantie in Venetië.

“Een bullshit job is niet noodzakelijk een shitty job. Een bullshit job is nutteloos omdat de uitvoerder dat vindt. Dat kan zelfs een goedbetaalde baan zijn, zoals het schrijven van rapporten die nooit door wie dan ook gelezen worden. Of dat werk uitgevoerd wordt of niet, maakt nauwelijks of geen verschil. Deze mensen werken dus alleen verder voor hun inkomen of uit schrik om nergens anders aan de bak te geraken. Een shitty job is anders, dat gaat weliswaar om vuil, vervelend of gevaarlijk werk, maar het heeft wél nut. Misschien doe je véél liever iets anders, maar je voelt je tenminste niet zinloos bezig”, preciseert Jochanan Eynikel.

Als businessfilosoof in de denktank ETION, het forum voor geëngageerd ondernemen, onderzoekt Eynikel thema’s op het raakvlak van ethiek, economie, arbeid en zingeving. Zeg dus nooit zomaar filosoof tegen een… filosoof. Eynikel worstelt niet met de philosophie philosophienne, hij verkneukelt zich niet in reflecties op de ideeën van andere wijsgeren, hij confronteert ons wel degelijk met de echte beweegredenen waarom we de handen al dan niet graag uit de mouwen stropen.

Is die drijfveer dan niet terug te brengen tot het gebruikelijke trio: macht, geld en ego?

Er blijkt meer te bestaan tussen hemel en aarde. En dat komt de jongste jaren ook steeds meer tot uiting: de mens gaat op zoek naar betekenis, toont zich als een zingevend wezen. Het klassieke cogito ergo sum of ik denk, dus ik ben, is eigenlijk ik vind zin, dus ik ben – zeker wanneer we niet alleen meer moeten zwoegen om louter in onze basisbehoeften te voorzien. Maar die felbegeerde zin en betekenis vinden we pas als we bevrediging vinden in het werk.

Advies 1
Hoe evolueren we van bullshit jobs naar vervullende banen?

Nee, dit is geen loos gefilosofeer, dit inzicht stelt ons juist in staat om heel platte, praktische, persoonlijke tips te kunnen geven over waarom mensen werken, wanneer mensen betrokken zijn bij hun werk én hoe werkgevers het engagement van hun medewerkers effectief kunnen stimuleren.

Plots raken we de essentie van HRM.

Jochanan Eynikel trekt dat fundament breed open in zijn nieuwe boek Check-In – Op zoek naar zin en betekenis in bedrijven. Daarin zoekt hij concrete antwoorden op vragen zoals: hoe evolueren we van bullshit jobs naar vervullende, betekenisvolle, bevredigende banen?

Eerst wil hij evenwel een misverstand uit de wereld helpen:

“Een job is an sich niet zinloos of zinvol. Het is pas onze verhouding tot onze job die hem zinvol maakt of juist niet. Dan komen we bij de vraag naar engagement en zin terecht. Of we geëngageerd zijn in ons werk, hangt af van onze emotionele betrokkenheid. Bij de vraag naar zingeving gaan we nog een stap verder, die is ruimer, die is existentieel. Er spelen verscheidene psychologische en sociale mechanismen, die maken dat we een bepaald werk al dan niet als zinvol ervaren. Het gaat om verbindingen tussen iemands persoonlijke drijfveren en zijn werk.”

Op basis van verschillende onderzoeken bakent Eynikel finaal vier bouwstenen van zinvol werk en betekenisgerichte organisaties af:

1. De Persoon: “Werk kan ik moeilijk als zinvol ervaren wanneer het geen aansluiting vindt met óf zelfs ingaat tegen wie ik ben en waarvoor ik sta. Veel mensen doen dat werk echter wel, omdat ze geen keuze hebben of omdat ze de financiële compensatie belangrijker vinden dan de waarden. Kortom, kan ik mezelf zijn op het werk?”
2. De Job: “Het gaat niet alleen om de jobinhoud of de taken, maar ook over: word ik beoordeeld op de resultaten of op de uren die ik aanwezig ben? Heb ik zeggenschap over hoe ik mijn werk organiseer of voer ik gewoon uit wat mij wordt opgedragen? Vooral voldoende autonomie hebben in de jobuitvoering blijkt belangrijk.”
3. Het doel: “Waaraan werk ik mee? Wat is het doel van de organisatie? Dat kan een morele, hogere doelstelling zijn (denk aan de huidige focus op purpose), die mensen makkelijk intrinsiek motiveert. Maar ook een economische doelstelling (bijvoorbeeld marktleider worden) kan mensen motiveren om het beste uit zichzelf te halen.”
4. De Groep: “Sociale relaties vormen een ontzettend belangrijke factor in de jobbeleving. Het gaat zowel om het bedrijf, het team als externen (zoals klanten en leveranciers). De mate waarin er positieve relaties zijn en ik me thuisvoel in de groep(en) waarin ik actief ben, zijn medebepalend voor het ervaren van zinvol werk.”

Debat 2
Waarom zouden vriendschap en respect (n)iets moeten opleveren?

Vooral het belang van het persoonlijke perspectief valt op: de wortels van engagement en zingeving moeten we niet zoeken in de grote verhalen van bedrijven en instellingen, maar wel in de overtuiging, emoties en waarden van elk individu.

“Klopt, purpose is persoonlijk”, vat Eynikel samen. “En dat heeft belangrijke consequenties voor bedrijven. Hoezeer ze ook hun best doen om een mooi samenhangend kader te schetsen over hun authenticiteit, waarden en nobele doelstellingen, dat alles begint pas te leven als de medewerkers de verbinding vinden met hun eigen streven en die gevoelens ook naar buiten brengen. Het wordt pas collectief als het de individuen raakt.”

Dat impliceert dat een organisatie de hefbomen van engagement niet zelf in de hand heeft? Zo pessimistisch hoeven we het niet te zien, riposteert Eynikel: “Bedrijven kunnen wel degelijk bepaalde zaken ondernemen om hun zingevend vermogen te ontdekken en te versterken. Ze komen er echter niet met een mooi verhaaltje om wat meer producten te verkopen of wat makkelijker talent aan te trekken, het draait om de reële organisatiecultuur. Ook een bedrijfsdoel waar mensen zich persoonlijk bij betrokken voelen, helpt natuurlijk. Als dat gebeurt, heb je een organisatie waar je als persoon kan inchecken.”

Uiteraard is Eynikel zich bewust van dat probleem, hij vindt het echter de verkeerde vraag: “Je kunt net zo goed vragen of vriendschap en respect je iets opleveren. Een economische benadering van die waarden doet hun intrinsieke waarde teniet.”

Nochtans kan vriendschap veinzen heel doeltreffend zijn om dingen gedaan te krijgen of lucratieve deals te sluiten. Op dezelfde manier kunnen purpose en zingeving louter spirituele windowdressing zijn. “Je mag best wat twijfels hebben bij het verhaal van sommige bedrijven”, geeft Eynikel toe. “Maar zelfs als het alleen om hypocrisie gaat, werken deze bedrijven mee om zaken als zingeving, duurzaamheid of maatschappelijk verantwoord ondernemen nog beter ingang te doen vinden in de samenleving. Want als ze denken dat het helpt om die boodschap te veinzen, bevestigen ze eigenlijk dat ze de nieuwe norm is. Dat versterkt de invloed van een samenleving die iets fundamenteel anders wil dan het zoveelste streven naar winstmaximalisatie.”

Een belangrijk signaal daarvoor kregen we op 19 augustus 2019. Toen pakten de 181 CEO’s van de huidige Business Roundtable (met onder andere Tim Cook van Apple, Jeff Bezos van Amazon en Mary Barra van GM) uit met een nieuwe missieverklaring: het doel van bedrijven is niet langer het dienen van de aandeelhouder, maar a fundamental engagement to all of our stakeholders. Op 18 september 2019 blokletterde The Financial Times, die niet bepaald van anti-ondernemersgezindheid verdacht kan worden, ook al: Capitalism, Time For A Reset.”

Rond dezelfde tijd deed ETION in samenwerking met Acerta onderzoek naar zinvol werk in België. Zeven op de tien werkgevers vinden het uitermate belangrijk dat hun werknemers hun werk als een bron van zingeving ervaren. De reset lééft. Toch geeft de studie evengoed aan dat er nog veel werk aan de winkel is, want 20% van de werknemers heeft weinig invloed op de taakinhoud, 40% heeft nauwelijks zicht op zijn bijdrage aan het geheel en 40% ervaart geen cultuur van open feedback.

Advies 2
Hoe verhoogt het meaning quotiënt (MQ) de werkprestaties?

Zinvol werk mag ons dan al een goed gevoel geven, doet het ons ook beter presteren? Het blijft een leuke vraag om aan een filosoof te stellen: wat brengt het op? Jochanan Eynikel verwijst naar een experiment met twee groepen die data dienden in te geven in een computersysteem. De ene groep kreeg te horen dat deze taak van groot belang was voor een onderzoek, terwijl de andere groep te kennen werd gegeven dat het louter om een routineklus ging. De groep die geloofde dat hij betekenisvol werk deed, liet 15% hogere resultaten optekenen dan de tweede groep.

“Je kan de prestaties ook stimuleren met een bonus, maar dat haalt veel minder uit”, zo zet Eynikel het effect van zinvol werk extra in de verf. Hij haalt er ook een grootschalig Amerikaans onderzoek uit 2019 bij 500.000 werknemers bij, dat duidelijk aantoonde dat mensen die sterk in de zin en betekenis van hun werk geloven, financieel beter presteren.

Tijdens flowmomenten gaan we volledig op in het werk en zetten we ons volle potentieel in om een doel te bereiken. Wie flow ervaart, is gemiddeld vijf keer productiever dan op andere momenten. “

Dat MQ drukt de mate uit waarin mensen betekenis hechten aan hun werk. Ook belangrijk om in flow te geraken, zijn het intelligentiequotiënt (IQ) van de werkomgeving (de mate van duidelijkheid over het doel van het werk, en ieders rol en toegang tot de nodige kennis en middelen) en het emotionele-intelligentiequotiënt (EQ) van de werkomgeving (de kwaliteit van de samenwerking).” En dus volgt de even opmerkelijke als onmiskenbare slotsom, die niet eens aarzelend uitgesproken wordt: “Ja, je mag echt wel zeggen dat zingeving in werk rendeert.”

+++

De 4 eigenschappen van een zinvolle job

1. Je ervaart dat wat je doet, correspondeert met wie je bent, waarvoor je staat.
2. Je ervaart dat je werk impact heeft en iets bijdraagt aan het doel van de organisatie.
3. Je ziet dat de organisatie resultaten nastreeft in lijn met je eigen waarden.
4. Je voelt je gewaardeerd binnen de ruimere groep waarbinnen je je werk uitvoert.

De 6 zinmakers van werk

1. Authenticiteit: het werk valt samen met mijn waarden en identiteit.
2. Zelfovertuiging: ik kan een verschil maken (ik heb autonomie en impact).
3. Zelfwaarde: het werk geeft me het gevoel om waardevol te zijn.
4. Betekenis (purpose): het werk brengt me dichter bij een betekenisvol doel.
5. Verbondenheid: ik ervaar een gevoel van verbondenheid, samenhorigheid.
6. Transcendentie: het werk verbindt me met iets dat hoger is dan mezelf.