Employee engagement en persoonlijk engagement zijn niet hetzelfde

Hoe kan je employee engagement optimaliseren? Het antwoord ligt niet voor de hand, eenvoudigweg omdat persoonlijke aspecten hier de hoofdrol wegkapen. Vergeet vooral een one-size-fits-all-aanpak. Hoe pakken we het dan wél aan? Lisbeth Claus, co-auteur van het boek #ZigZagHR, Waarom de beste HR geen HR meer is, is professor emerita Management & Global HR aan Willamette University in Salem, Oregon (VS) en visiting professor aan Pforzheim University (Duitsland). Employee engagement en persoonlijk engagement zijn niet hetzelfde, zegt ze…

Ik heb altijd al een haat-liefdeverhouding gehad met engagement of medewerkersbetrokkenheid. Ik hou van persoonlijk engagement, maar vind de term employee engagement misplaatst. We kennen allemaal de abominabele cijfers: volgens Gallup is nauwelijks iets meer dan een derde van de werknemers wereldwijd echt geëngageerd, terwijl ongeveer een vijfde zelfs helemaal gedisengageerd is, zij hebben zich al losgekoppeld van de organisatie. In 2021 zakte het engagement nog verder, althans volgens de jongste Amerikaanse statistieken. Die tuimeling kwam er voor het eerst in tien jaar en gebeurde allicht niet toevallig tijdens de coronacrisis.

We moeten echter niet alles afwentelen op de pandemie en onder ogen durven zien dat het engagement altijd al laag lag (voor de optimisten: op zijn best gematigd).

Dat is pas alarmerend, juist omdat vele onderzoeken het engagement koppelen aan een aantal positieve organisatorische resultaten. Waarom blijft dat engagement dan zo laag? Waarom hebben al die inspanningen van managers en HR om het engagement en de motivatie op te krikken, niets opgeleverd? Het antwoord ligt op het snijvlak van persoonlijke motivatie en engagement.

Motivatie en engagement
Een onbegrepen tweespan

De jongste decennia werd het verschil tussen een manager en een leider duidelijk blootgelegd, maar het onderscheid tussen motivatie en engagement zit vandaag nog vaak in de mist. Een gemotiveerd persoon is iemand die zich vrijwillig inzet om een gewenste taak (richting) met veel energie uit te voeren (intensiteit) gedurende een langere periode (doorzettingsvermogen).

Iedereen heeft zo zijn eigen intrinsieke motivatie en dat levert inherent gedrag op in plaats van acties die voortspruiten uit welgemikte extrinsieke daden. Al betekent dat nog niet noodzakelijk dat we ook handelen volgens die motivatie… Hier komt agency oftewel het vermogen van mensen om volgens hun motivatie te handelen, om de hoek kijken.

Engagement, daarentegen, draait om de relatie tussen de werknemer én zijn werk en werkplek.

In een spraakmakend artikel in de Academy of Management Journal (1990) identificeerde William Kahn (de vader van de aandacht voor engagement op de werkplek) de psychologische voorwaarden van persoonlijk engagement én disengagement op het werk. Volgens Kahn kunnen mensen verschillende gradaties van zichzelf fysiek, cognitief en emotioneel gebruiken in hun rol op het werk.

Kahn onderzocht drie belangrijke omstandigheden op het werk (zingeving, veiligheid en beschikbaarheid) waarin mensen persoonlijk geëngageerd zijn (psychologische aanwezigheid) óf zich terugtrekken in hun eigen schulp (psychologische afwezigheid):

• Psychologische zinvolheid is een gevoel van een return on investment in termen van fysieke, cognitieve of emotionele energie. Mensen ervaren dat wanneer ze zich de moeite waard, nuttig en waardevol voelen in hun taak, rol en werkinteracties.
• Psychologische veiligheid betekent in staat zijn om jezelf te laten zien zonder angst voor negatieve gevolgen voor het zelfbeeld, de status of de carrière. Mensen ervaren psychologische veiligheid in hun groepsdynamiek door de managementstijl, het proces en de organisatiewaarden.
• Psychologische beschikbaarheid komt neer op het gevoel dat je de fysieke, emotionele of psychologische middelen hebt om persoonlijk geëngageerd te raken. Dimensies van psychologische beschikbaarheid zijn onder andere de fysieke en emotionele energie.

Diverse onderzoeken tonen aan dat persoonlijk engagement geassocieerd wordt met factoren zoals inspanning, betrokkenheid, flow, mindfulness en intrinsieke motivatie.

Employee engagement
Een foutieve veronderstelling

Het negatieve luik van mijn haat-liefdeverhouding met employee engagement is dat een hele industrie gebaseerd is op de foutieve veronderstelling dat werknemers als groep betrokken kunnen zijn. In plaats van zich te concentreren op persoonlijk engagement, werden onderzoeken over motivatie en persoonlijk engagement gecorrumpeerd door leveranciers die het begrip gelijkstelden met collectief engagement.

Employee engagement en persoonlijk engagement zijn beslist niet hetzelfde.

Het meten van factoren die verband houden met de verwachtingen van werknemers (in onder andere ontwikkeling, waardering, beloning, communicatie, autoriteit en werk-leven-balans) belicht niet de drijfveren van persoonlijk engagement op de werkplek.

De combinatie van persoonlijk engagement en collectief medewerkersengagement negeert de tweefactorentheorie van Herzberg. Motivatoren en hygiënefactoren zijn geen nulsom-spel en het ontbreken van een factor leidt niet tot werktevredenheid of ontevredenheid.

Om persoonlijk engagement te hebben, is het noodzakelijk om zowel de ontevredenheid op te ruimen door aandacht te besteden aan hygiënefactoren én tegelijkertijd de tevredenheid te verhogen door positieve motivatoren te creëren, vooral op het gebied van psychologische betekenis, veiligheid en beschikbaarheid.

Om de zaak nog complexer te maken: er bestaat eenvoudigweg geen one-size-fits-all-benadering voor employee engagement, omdat de waarde van de engagementsfactoren persoonlijk en subjectief is.

Motivatie en persoonlijk engagement
Chasse patate of toch voor verbetering vatbaar?

Is het überhaupt mogelijk om mensen te motiveren en/of te engageren? Of is dit een chasse patate van het management? Er circuleren waanzinnig veel theorieën over hoe mensen te motiveren. Mensen hebben weliswaar een intrinsieke motivatie, maar uiteindelijk kan je niemand motiveren als die niet gemotiveerd wil worden. Pogingen van managers om de motivatie op te krikken, zijn grotendeels een slag in het water.

Managers kunnen wel de employee experience verbeteren, zodat medewerkers op zijn minst graag naar het werk komen. Maar ze kunnen ook een demotiverende omgeving creëren…

De meeste werknemers willen goed werk leveren, maar zowel bedrijven als managers zijn vaak de bron van persoonlijk disengagement. Gallup (2022) schat dat managers verantwoordelijk zijn voor ten minste 70% van de variatie in scores voor employee engagement tussen afdelingen en dat deze variatie verantwoordelijk is voor veel lage engagementscores. Veel toxische managers mogen hun gedrag gewoon voortzetten, waardoor er een ontwrichtende omgeving ontstaat en het persoonlijk engagement verkruimelt.

Op organisatieniveau wordt een laag persoonlijk engagement geassocieerd met bedrijven met belabberde beloningssystemen en een wazige purpose, waar werknemers zich niet achter kunnen scharen. Ze handhaven zwaar hiërarchische, bureaucratische structuren in plaats van humanocratieën te creëren (zoals beschreven door Gary Hamel en Michele Zanini).

Employee engagement
En nu persoonlijk…

Betekent dit nu dat we engagement maar beter opgeven? Integendeel! Om persoonlijk geëngageerde medewerkers te hebben, moeten organisaties een beter begrip krijgen van wat mensen echt waarderen in hun werk. Alvast enkele tips om persoonlijk engagement te verhogen:

Begrijp de beperkingen van jaarlijkse engagementsonderzoeken. Hoewel deze enquêtes basisinformatie kunnen opleveren, hebben ze ook veel nadelen. Ze geven slechts een momentopname weer. Vaak zijn de vragen te vaag, breed en generiek of moeilijk te interpreteren. Misschien staar je je ook blind op het gemiddelde in plaats van te kijken naar uitschieters. Dikwijls slaagt HR er niet in om deze gegevens om te zetten in concrete acties, wat leidt tot frustraties bij werknemers wanneer hun individuele besognes steeds weer worden genegeerd.

Meet het sentiment. Veel werkgevers gebruiken frequente pulse-enquêtes om de hier-en-nu-stemming te meten. Nu de meeste werknemers digitaal zijn verbonden, wordt een frequente ervaringsvraag gesteld om feedback te vragen over kwesties die het engagement, het management en de bedrijfscultuur in de weg staan. De gegevens worden onmiddellijk in kaart gebracht (sommige bedrijven ontwikkelen digitale heat maps die probleemgebieden identificeren) en omgezet in aanbevelingen. Die analyse stelt elke manager in staat om te weten wat er leeft. Zo kan de employee experience dan ook verbeterd worden.

Geef mensen een stem en luister naar hen. Werknemers hebben formele en informele kanalen nodig waar ze hun suggesties, meningen, zorgen en ideeën voor verbetering kunnen communiceren. Managers moeten actiever en vaker naar werknemers luisteren, regelmatig feedback geven, en de transparantie van de processen en praktijken vergroten.

Zorg ervoor dat de employee experience past bij je EVP. Vaak is de employee value proposition (EVP) de reden waarom mensen voor jou willen werken. Na verloop van tijd kunnen ze echter iets heel anders ervaren. Die shock brengt frustraties teweeg en leidt niet zelden naar disengagement en verloop.

Stay-interviews. Zo’n vrij informeel gesprek tussen manager en medewerker is een voortreffelijke manier om te ontdekken wat een medewerker leuk vindt aan zijn/haar werk, wat hij/zij zou willen veranderen, hoe hij/zij (niet) geëngageerd is bij het werk en bedrijf, hoe hij/zij de volgende rol in de organisatie ziet, en uiteindelijk wat hem/haar motiveert om (geëngageerd) te blijven.

Awesome managers. De uitdaging van elke manager is om motiverende werkervaringen te creëren. De rol van een awesome manager of uitmuntende manager omvat diens bijdrage aan een omgeving waarin elke werknemer graag op het werk verschijnt omdat hij/zij psychologische zin, veiligheid en beschikbaarheid ervaart. Helaas onderschatten en verwaarlozen de meeste organisaties de rol van managers. Daarom ontberen ze sterk management en employee engagement.

<<>>

Ik geloof, net als iedereen die geïnteresseerd is in het verbeteren van de werkplekervaring, in de wensdroom van echt en duurzaam employee engagement. Mijn liefde voor engagement ligt in de observatie van bedrijven die wel degelijk zinvolle werkervaringen creëren, die hun werknemers inspireren, motiveren en uitdagen. Mijn onbehagen tegenover employee engagement vloeit voort uit de verkeerde toepassing van wat persoonlijk engagement stimuleert.

Echt engagement komt er niet door een algemene toepassing van individuele drijfveren, simpelweg hopende op een goede uitkomst voor iedereen. Zo werkt het niet. Hoe dan wel? We moeten begrijpen wat een werkplek boeiend maakt en hoe de werknemers betrokken geraken. Uitmuntende managers luisteren écht en beantwoorden alle unieke individuele behoeften van hun medewerkers. Dát is het soort engagement dat ons allemaal kan bekoren.