Bouwen aan een welzijnsbeleid: van bevraging tot strategisch actieplan

Hoe vertaal je goede intenties op vlak van welzijn naar een doordacht beleid? AZ Rivierenland startte dat traject na een welzijnsbevraging. De resultaten vormden de basis voor een strategisch actieplan, dat intussen is ingebed in het langetermijnbeleidsplan van het ziekenhuis. Deze case toont hoe je inzichten uit een bevraging kan omzetten in gerichte acties die de betrokkenheid van medewerkers verhogen en je organisatie sterker maakt.

Volgens cijfers van het RIZIV is het aantal langdurige burn-outs en depressies tussen 2018 en 2023 gestegen met 44%. Dat uit zich in hoge kosten en productiviteitsverlies voor organisaties. Sectoren zoals de zorg kampen bovendien met tekorten door vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt.

“Dat onderstreept het belang van een doordacht welzijnsbeleid”, zegt Gunilla de Graef, docent bij KdG Academy en onderzoeker bij het onderzoekscentrum Publieke Impact van KdG Research. “Door te investeren in welzijn kan je de kosten van absenteïsme terugdringen. En als je medewerkers kan behouden, bespaar je op nieuwe werving, onboarding en training. Tegelijk versterkt een goed beleid je imago. Jongere generaties hechten bijvoorbeeld veel belang aan een gezonde work-life balance.”

Gunilla coachte Kim Bulckmans, stafmedewerker HR bij AZ Rivierenland, tijdens haar postgraduaat HR – People & Business. In dat kader werkte Kim een HR business case uit rond een ziekenhuisbrede welzijnsbevraging en een bijhorend strategisch actieplan. Daarmee legde ze de basis voor een duurzaam future-proof welzijnsbeleid.

“Voor ons zijn er drie redenen om in te zetten op welzijn”, vertelt Kim. “We willen aandacht hebben voor het welzijn van medewerkers op àlle niveaus en tonen dat welzijn op verschillende domeinen zit. En we willen ook de betrokkenheid en verantwoordelijkheid verhogen om het welzijnsbeleid verder uit te werken.”

Welzijn: what’s in a name?

Volgens Gunilla wordt het begrip welzijn vaak te vrijblijvend ingevuld. “Veel organisaties werken ad hoc rond dat thema. Ze organiseren iets, maar zonder link met de structuur of cultuur. Op die manier verlies je tijd, middelen en engagement.” En net die betrokkenheid is belangrijk. “Het is een indicator voor retentie. Als je je betrokken voelt bij wat er gebeurt in je organisatie, is de kans groter dat je blijft.”

Bij AZ Rivierenland zien ze welzijn als een evenwicht tussen drie domeinen. Kim: “Voor ons betekent dat: je goed voelen in je vel, in je team en in je job.” Op teamniveau zet de organisatie sterk in op collegialiteit en openhartigheid. “We willen dat mensen durven aangeven wanneer het niet goed gaat. Soms is dat een uitdaging: medewerkers delen zaken met een vertrouwenspersoon of hun leidinggevende, maar zijn terughoudend om ze naar het team te brengen. Net daar ligt vaak de kans voor verandering. Daarom proberen we ook te responsabiliseren: de verantwoordelijkheid ligt bij ieder van ons.”

Om voldoening te halen uit hun werk, moeten medewerkers de juiste competenties hebben en kansen krijgen om bij te leren of door te groeien. En ook kennisdeling speelt een rol. “Kennisdeling lijkt misschien minder ‘welzijnsgericht’, maar het is een belangrijke 1hefboom”, zegt Gunilla. “Hoe meer je weet of kan, hoe beter je je job kan doen. Dat heeft rechtstreeks impact op werkdruk.”

Welzijnsbevraging in woelige tijden

Om welzijn in kaart te brengen, zijn werkgevers wettelijk verplicht vijfjaarlijks een welzijnsbevraging uit te voeren. AZ Rivierenland deed dat voor het eerst in 2021, in een uitdagende context. In 2019 fuseerden twee ziekenhuizen, een jaar later brak de coronacrisis uit. Tegelijk worstelde het ziekenhuis met personeelstekorten door de war for talent en schaarste in knelpuntberoepen zoals verpleegkundigen, ICT’ers en techniekers.

Onder de naam ‘Plan(t) nu jouw toekomst en begin vandaag!’ werd de bevraging opgezet als een nieuwe start, waarin ieders stem telt en de organisatie samen aan de toekomst wil bouwen. Met een responsgraad van 70% leverden de resultaten duidelijke tendensen op: de netpromotorscore (NPS, een maat voor hoe waarschijnlijk je je werkgever zou aanraden) was maar nipt positief. Veel medewerkers ervaarden hoge werkdruk en stress en communicatie bleek een heikel punt, want mensen voelden zich vaak onvoldoende geïnformeerd.

Bovendien gaf een derde van de medewerkers aan weinig vertrouwen te hebben dat er effectief acties zouden volgen. “Ik maakte er mijn persoonlijke doelstelling van om hen te laten zien dat er deze keer wél een goede opvolging zou zijn en dat de bevraging zou resulteren in concrete acties”, zegt Kim.

Medewerkerspanel als strategische interventie

Uit de welzijnsbevraging vloeiden twee onderzoeksvragen voort. De eerste: hoe kan de organisatie het vertrouwen in opvolging van de bevraging versterken?

“Om daarop een antwoord te bieden, hebben we medewerkerspanels opgezet”, vertelt Kim. “Tijdens zo’n panel kunnen medewerkers zelf oplossingen aanreiken voor problemen die ze ervaren. Tegelijk laat het toe om thema’s te bespreken die op dat moment spelen in ons ziekenhuis. Omdat medewerkers rechtstreeks hun mening kunnen geven, kunnen we er sneller gevolg aan geven.” Bovendien zorgt meedenken over oplossingen voor meer betrokkenheid bij het beleid.

In de panels komen verschillende functies en profielen samen. “Deelnemers zijn meestal heel enthousiast”, zegt Kim. “Maar het zijn vaak dezelfde gemotiveerde medewerkers die zich aanmelden. Daarom proberen we leidinggevenden te betrekken en hen aan te moedigen om mensen uit hun teams te laten deelnemen.” De oproep wordt ondersteund door communicatieacties, zoals een aankondiging in de organisatieagenda en de AZR-flash (een maandelijks webinar).

Intussen zijn de medewerkerspanels een vast onderdeel van de werking. Ze vinden twee keer per jaar plaats, telkens rond een actueel topic. “De inzichten uit die gesprekken bespreken we in de HR-stuurgroep. Waar relevant delen we ze ook met andere diensten. Hoewel veel van het werk zich achter de schermen afspeelt, koppelen we wel terug naar de organisatie over wat er met de input gebeurt.” Op die manier vormen de medewerkerspanels een brug tussen de resultaten van de bevraging en het beleid dat daaruit voortvloeit.

Strategisch actieplan

2De tweede onderzoeksvraag richtte zich op strategische acties op verschillende domeinen van de welzijnsbevraging. Een aantal voorbeelden: begrip en kennis van elkaars job en kunde verhogen, collegialiteit en samenwerking versterken, werkdruk verlagen en regionaal talent aanwerven en ownership en leiderschap stimuleren.

In het kader van haar postgraduaat werkte Kim een strategisch actieplan uit, onderverdeeld in quick wins, korte termijn en lange termijn. De acties visualiseerde ze in een prioriteitenmatrix met vier kwadranten: invullingen (lage impact en lage inspanning), snelle winsten (hoge impact en lage inspanning), grote projecten (hoge impact en hoge inspanning) en ‘dankloze’ taken (lage impact en hoge inspanning). Haar voorstel is intussen opgenomen in het ziekenhuisbreed strategisch plan.

Kim: “Het is nog altijd een proces van vallen en opstaan, maar intussen hebben we al heel wat acties gerealiseerd. Qua snelle winsten hebben we ingezet op leiderschapstrajecten en de uitwerking van drie opleidingsdagen per jaar voor leidinggevenden. We hebben daarnaast een welzijnskompas uitgewerkt, met een duidelijk flow bij wie je wanneer terecht kan bij psychosociale stress. Om de transparantie en communicatie te verbeteren, worden beslissingen en nieuwigheden vanuit directie maandelijks teruggekoppeld naar leidinggevenden en medewerkers in een ‘online mondelinge toelichting’.

Binnen de grote projecten blijft de organisatie werken aan haar feedbackcultuur. Een voorbeeld daarvan zijn toolboxmeetings, regelmatige gesprekken tussen leidinggevenden en hun diensthoofd.

Vinger aan de pols met korte bevragingen

Om welzijn nog beter te monitoren, werkten Kim en haar collega’s een ander concept uit: pulse-bevragingen. Een eerste try-out staat dit jaar gepland. “De bedoeling is dat medewerkers tweejaarlijks drie korte vragen beantwoorden. De focus ligt daarbij meer op teamniveau dan op de hele organisatie. De bedoeling is om korter op de bal te spelen, omdat teams continu evolueren.”

De resultaten dienen als signaal voor leidinggevenden: hoe verloopt het in hun team en welke acties kunnen ze ondernemen? Een half jaar later wordt geëvalueerd of ze effect hadden op de ervaringen van medewerkers. Omdat leidinggevenden vaak overbevraagd zijn, ondersteunt HR hen zo goed mogelijk, onder meer met een draaiboek met richtlijnen voor teamgesprekken en voorbeeldvragen.

Praktische lessen voor welzijnsbeleid

Wie een welzijnsbeleid wil uitrollen of verbeteren, kan een aantal lessen trekken uit de case van AZ Rivierenland:

Verzamel regelmatig inzichten. Verschillende onderzoeken tonen aan dat korte, frequente pulse-bevragingen effectiever zijn dan een groot onderzoek om de zoveel jaar. Zo hou je de vinger aan de pols en zijn je resultaten meer dan alleen een momentopname.
Ga in dialoog. Bijvoorbeeld via medewerkerspanels, waar je feedback kan verzamelen, projecten voorleggen en acties evalueren. Zulke panels laten je ook toe om zaken af te toetsen bij de doelgroepen zelf.
Communiceer transparant. Geef aan welke acties je onderneemt en waarom. Herhaal je boodschap: het is niet omdat je iets een keer meedeelt, dat het blijft hangen. Stem je communicatie ook af op je doelgroepen en kies voor meerdere kanalen.
Zet concrete doelen uit. Een visie, missie en waarden zijn belangrijk, maar niet voldoende voor verandering. Formuleer duidelijke doelen en koppel er indicatoren of KPI’s aan om de voortgang te monitoren.
Maak gebruik van digitale tools. Zo hou je medewerkers betrokken en geïnformeerd. Denk ook aan zaken zoals een welzijnsdashboard, een onboarding app of een gebruiksvriendelijk intranet waar medewerkers informatie kunnen vinden en aangemoedigd worden om zelf initiatief te nemen.
Stimuleer co-ownership. Een welzijnsbeleid kan tevredenheid, vertrouwen en engagement verhogen, maar medewerkers dragen even goed een verantwoordelijkheid om hun stem te laten horen.