Als één groot team, tous ensemble

Dit jaar zijn er maar liefst 84 werkgevers die zich Top Employer België 2022 mogen noemen. Ze behaalden het begeerde certificaat voor hun vooruitstrevend HR beleid. Hoe Belgische Top Employers talent aantrekken, behouden, betrekken en ontwikkelen, ontdek je in deze nieuwe reeks van Best & Next Practices. Als eerste zoomen we in op het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA).

De voetbalgekte in de zomer van 2018 was ongezien. Het gevoel van samenhorigheid is van alle tijden. Ook HR Directeur Hildegard Hermans verwijst ernaar om het teamgevoel in het UZA te omschrijven: “Nog meer dan al het geval was, hebben we er bewust voor gekozen om de covid-uitdaging samen aan te gaan. Als één groot team, tous ensemble. We hebben bewust gekozen voor connectiviteit. Niet beperkt tot de artsen en verpleegkundigen die in de frontlinie staan dus.”

“Waar andere organisaties beslisten om medewerkers die tijdelijk niet inzetbaar waren, naar huis te sturen, hebben wij ervoor gekozen om iedereen zoveel mogelijk in het ziekenhuis te houden”, licht Hildegard Hermans toe. “Mensen wiens job door covid tijdelijk weggevallen was, hebben we ingezet in tal van bestaande, maar vooral nieuwe functies. Zo’n 55% van alle medewerkers zijn toen veranderd van rol.”

Stafmedewerker HR Diedre Dockx en Talent Coördinator Kathleen Dekeirel reiken concrete voorbeelden aan: “Verpleegkundigen van OK en recovery zijn ingesprongen op intensieve zorgen. Administratieve medewerkers hebben de toegangscontrole opgestart en opgenomen. We hebben ook een project opgezet om zoveel mogelijk te voorzien in eigen materiaal, zo hebben we schorten in eigen productie gedesinfecteerd. Sommige delen van het ziekenhuis moesten tijdelijk heringericht worden en ook daarvoor hebben we eigen medewerkers ingeschakeld. Medewerkers van de groendienst hebben samen met onze kinesisten een bewegingsprogramma opgezet. Onze psychologen kregen een opleiding tot crisispsycholoog om ondersteuning te geven op de covid-afdeling. Het teamgevoel en de bereidheid om elkaar te helpen was ongezien én is ook vandaag nog alomtegenwoordig.”

Dergelijke snelle aanpassingen doorvoeren is gewoon verbazingwekkend in een organisatie met 4000 medewerkers, met jaarlijks meer dan 30.000 patiënten in het ziekenhuis en meer dan 700.000 mensen op raadpleging. In november 2020 gingen we er al eens langs om te polsen naar het engagement na een half jaar coronapandemie.

“Het gaat erom dat mensen samenwerken en leren van elkaar. Dan gaat alles snel vooruit”, legde Hildegard Hermans toen uit.
En samenwerken heeft het afgelopen anderhalf nog meer aan belang gewonnen.

Vereiste 1: snelheid en duidelijkheid
Motorkapoverleg en zichtbaar leiderschap

“Samenwerken vraagt veelvuldig overleg”, weet Hildegard Hermans. “Zo hebben we een crisisoverleg in het leven geroepen, zoals ongetwijfeld heel wat andere organisaties, met een beperkt aantal mensen. Maar het is vooral het dagelijks motorkapoverleg dat bijzonder veel toegevoegde waarde bracht. Motorkapoverleg is een term die in België en Nederland gebruikt wordt voor overleg tussen verschillende hulpdiensten op de plek van een ongeluk. Zo’n overleg vraagt om een strakke aanpak, omdat lang discussiëren het hulpverleningsproces kan vertragen.”

Dat model werd geïmplementeerd in het Antwerpse ziekenhuis: “Dagelijks namen daar 25 tot 30 mensen aan deel, afkomstig uit diverse diensten, ook uit HR. Op die manier konden we snel en makkelijk kleine (operationele) problemen oplossen. We doen dat nog steeds. Niet meer dagelijks en meer dan vroeger ook virtueel, het overleg is ook geprofessionaliseerd, nu maken we bijvoorbeeld altijd een verslag ervan.”

Naast operationeel overleg heeft UZA ook sterk ingezet op zichtbaar leiderschap, vult Hildegard Hermans aan: “Communicatie op het motorkapoverleg gebeurde deels door leidinggevenden, medisch directeur, directeur patiëntenzorg, door onze nieuwe CEO,… Maar leidinggevenden waren ook heel aanwezig op de werkvloer. Ook dat gebeurt nog altijd.”

Vereiste 2: multidisciplinaire samenwerking
Sterkere teams over afdelingen heen

“We kennen elkaar – dankzij de crisis – nu veel beter, problemen worden snel aangepakt én opgelost”, vindt Diedre Dockx. “Net omdat we fysiek aanwezig waren, bleven we continu in contact met elkaar. IT kon wel van thuis uit werken en dan merk je wel dat de nood aan connectiviteit wel degelijk bestaat. Vooral het bruusk overschakelen op thuiswerk is niet voor iedereen evident.”

Dat toont meteen aan dat thuiswerk invoeren best gericht en gefaseerd gebeurt: “Zorg dat je goed voorbereid inzet op thuiswerk en zorg voor voldoende ondersteuning. Dat geldt natuurlijk voor iedere verandering.”

In het verleden kregen ziekenhuizen wel eens het verwijt dat afdelingen te vaak naast elkaar werkten in plaats met elkaar. Hildegard Hermans wijst op de heel andere situatie vandaag: “Nu is multidisciplinaire samenwerking de norm. Ook binnen HR kiezen we resoluut voor samenwerking: zo willen we, bijvoorbeeld, onze opleidingen ook toegankelijk maken voor onze partnerziekenhuizen. Daarvoor werken we samen met universiteiten en met spin-offs. Vanuit de overheid komen er overigens tal van nieuwe impulsen om ziekenhuizen te laten samenwerken, ook met eerste- en tweedelijnszorg. Eerstelijnszorg is zorg in je buurt die direct toegankelijk is. Deze zorg situeert zich tussen de zelfzorg en de tweede lijn van ambulante gespecialiseerde zorg of de derde lijn van gespecialiseerde zorg in het ziekenhuis. We zien een evolutie naar meer thuiszorg. Dat betekent dat onze artsen en verpleegkundigen nauw zullen moeten samenwerken met thuisverpleging en dat ons beleid én dus ook ons HR beleid aangepast zal worden. Dat is ongetwijfeld één van de grootste uitdagingen waar we voor staan.”

“Samenwerking over de grenzen van ons ziekenhuis heen werd ook tijdens de coronacrisis gestimuleerd door de universitaire setting: zo hadden we een rechtstreekse lijn met experten zoals Pierre Van Damme en Erika Vlieghe. Maar ook van onze HR collega’s uit Milaan, waar corona veel harder heeft toegeslagen, en vanuit de legerliteratuur hebben we geleerd hoe om te gaan met deze crisis”, vult Diedre Dockx aan.

Vereiste 3: smeer de samenwerking
Met HR als facilitator en versneller

“Omdat leidinggevenden een grote rol spelen om samenwerking in teams te faciliteren, hebben we vanuit HR een opleidingsbeleid uitgewerkt met twee sporen: één voor jonge leidinggevenden die pas in onze organisatie aan het werk zijn en één voor meer doorgewinterde leidinggevenden”, merkt Kathleen Dekeirel op.

Daarin vinden we ook een opleiding in het specifieke financieel beleid (ziekenhuisfinanciering is bijzonder complex én heeft een grote impact op de werking), hoe om te gaan met het werken in teams, hoe feedback te geven, hoe moeilijke gesprekken te voeren, lean management, stress management, hoe burn-out te herkennen,… “Deze opleiding is niet verplicht en ze staat ook open voor niet-leidinggevenden met ambitie om door te groeien”, verduidelijkt Kathleen Dekeirel. De samenwerking wordt stevig gesmeerd…

5 tips van deze Top Employer

1. Motorkapoverleg als basis voor effectieve en efficiënte samenwerking.
2. Koppel de medewerker los van de functie.
3. Durf te experimenteren in plaats van eerst alles te willen uitwerken en formaliseren.
4. Kijk over het muurtje en steel ideeën van andere sectoren en landen.
5. Thuiswerk kan werken, indien niet overhaast en goed doordacht.