Samenvatting
Waarom lopen competente medewerkers vast terwijl ze over de nodige vaardigheden beschikken? Julie Warnier en Alice Bisschop (Ascento) delen zes inzichten over neuro-inclusie: van het tijdig herkennen van overbelasting en het belang van zelfkennis tot onbewuste vooroordelen bij rekrutering, de grenzen van maatwerk en het belang van voortdurende afstemming tussen medewerkers en werkgevers.
Julie Warnier en Alice Bisschop (Ascento) delen zes inzichten over neuro-inclusie.
Een kandidaat met autisme interpreteert tijdens een sollicitatiegesprek een vraag verkeerd. Hoewel ze over de gevraagde technische kennis beschikt, wordt de selectieprocedure niet voortgezet. Dit voorbeeld toont hoe neurodivergent talent verloren kan gaan wanneer niet de competenties, maar de manier van communiceren of beoordelen doorslaggevend is. Julie Warnier en Alice Bisschop, beiden coach bij Ascento, herkennen dat patroon in de loopbaanverhalen van mensen die ze dagelijks begeleiden. Medewerkers die vastlopen, jarenlang hun grenzen overschrijden of pas na een ontslag ontdekken wat ze nodig hebben om goed te functioneren. Hun ervaringen tonen dat neuro-inclusie niet alleen draait om diagnoses of aanpassingen, maar vooral om voortdurende afstemming tussen medewerkers en organisaties. Dat vraagt zelfkennis van medewerkers én de bereidheid van werkgevers om hun verwachtingen en werkwijzen in vraag te stellen.
1) Herken signalen vóór mensen uitvallen
Neurodiversiteit krijgt steeds meer aandacht. Of Julie en Alice vandaag ook meer neurodivergente mensen begeleiden dan vroeger, vinden ze moeilijk te zeggen. Mogelijk worden bepaalde kenmerken sneller herkend en bespreekbaar gemaakt. Wat ze wel vaststellen, is dat mensen soms pas tijdens een loopbaanbegeleiding begrijpen waarom het in hun vorige job moeilijk liep. Ze voelden zich anders, hadden het gevoel dat collega’s hen niet begrepen of merkten dat de werkomgeving veel energie kostte, zonder precies te kunnen benoemen waarom.
Een ontslag kan die onzekerheid nog versterken. Mensen stellen dan niet alleen hun functioneren, maar ook hun capaciteiten in vraag. Daarom vraagt begeleiding van neurodivergent talent soms meer tijd. Het gaat niet uitsluitend over een nieuwe job vinden, maar ook over begrijpen waarom de vorige samenwerking is vastgelopen.
Sommige neurodivergente medewerkers proberen zich jarenlang aan hun omgeving aan te passen. Ze blijven compenseren, negeren signalen van overbelasting en overschrijden hun grenzen. Tot het niet meer lukt. Tijdens het interview valt de vergelijking met de kanarie in de koolmijn: mensen die sneller signaleren dat een werkomgeving niet goed functioneert.
Dat geldt uiteraard niet voor iedereen, maar het roept wel de vraag op hoeveel talent organisaties verliezen omdat ze pas ingrijpen wanneer iemand uitvalt of vertrekt. Julie en Alice vergelijken hen met de kanarie in de koolmijn: zij voelen vaak als eerste dat een werkomgeving niet goed functioneert, ook al gaan ze zelf nog lang door. Dat geldt niet voor iedereen, maar het roept wel een vraag op. Hoeveel talent verliezen organisaties omdat ze die signalen pas opmerken wanneer iemand uitvalt of vertrekt?
2) Zelfkennis is het vertrekpunt
Wat geeft iemand energie? Welke omstandigheden kosten energie? Welke manier van communiceren werkt? En in welke omgeving komen iemands sterktes het beste tot hun recht? Dat soort vragen staat centraal in de outplacement begeleiding bij Ascento. Veel mensen hebben daar nooit bewust bij stilgestaan. Ze bouwen hun loopbaan op vanuit wat ze goed kunnen of wat van hen verwacht wordt. Wanneer ze hun job verliezen, zoeken ze automatisch naar een gelijkaardige functie.
De coaches van Ascento proberen die vanzelfsprekendheid te doorbreken. Want misschien ligt het probleem niet bij de competenties, maar bij de functie of de werkomgeving. En misschien is een volgende stap in dezelfde richting daarom niet de beste keuze. Wie zijn eigen behoeften niet kent, kan ze moeilijk bespreekbaar maken.
Maar de verantwoordelijkheid ligt niet uitsluitend bij de medewerker. Werkgevers en leidinggevenden moeten ook ruimte creëren om verwachtingen uit te spreken en behoeften te bespreken. Daarvoor is psychologische veiligheid nodig. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat hun vragen ernstig worden genomen, zonder dat ze meteen een negatief oordeel uitlokken. Zelfkennis maakt behoeften bespreekbaar, maar alleen als werkgevers er ook echt ruimte voor maken.
3) Kijk voorbij de eerste indruk
Organisaties willen divers talent aantrekken, maar hun vacatureteksten en selectieprocedures werpen onbedoeld drempels op. Uitgebreide competentielijsten, lange vacatureteksten en weinig onderscheid tussen noodzakelijke vereisten en eigenschappen die mooi meegenomen zijn, kunnen kandidaten afschrikken.
Tijdens outplacementbegeleidingen moedigen Julie en Alice mensen daarom aan om niet te snel af te haken. Maar ook werkgevers kunnen kritischer kijken naar hun selectiecriteria. Welke competenties zijn werkelijk noodzakelijk en welke kunnen worden ontwikkeld?
Daarnaast beïnvloeden onbewuste vooroordelen de beoordeling van kandidaten. Julie vertelt over een hoogbegaafde persoon met autisme die arrogant kon overkomen omdat zijn gedachtegang veel sneller verliep dan die van zijn gesprekspartner. Terwijl de ander nog probeerde te volgen, was hij in zijn redenering al verschillende stappen verder. In de begeleiding leerde hij zien hoe zijn manier van communiceren bij anderen overkwam. Maar dit voorbeeld toont evengoed hoe belangrijk het is dat recruiters hun eerste interpretatie in vraag stellen. Een afstandelijke kandidaat hoeft niet ongeïnteresseerd te zijn. Een ongebruikelijke communicatiestijl zegt weinig over iemands geschiktheid. En wie een vraag verkeerd begrijpt, mist daarom niet noodzakelijk de gevraagde kennis.
De coaches verwijzen naar affinity bias en in-group bias: we hebben onbewust meer vertrouwen in mensen die op ons lijken, onze gewoontes delen of zich gedragen zoals we gewend zijn. Juist ervaren recruiters zijn daar gevoelig voor. Ze laten zich soms leiden door gedrag dat ze herkennen en vertrouwd vinden. Door gerichter te bevragen en hun eerste indruk niet meteen als oordeel te nemen, krijgen ze een beter zicht op de werkelijke competenties van een kandidaat. Een assessment kan om die reden ook een bijzonder verrijkend instrument zijn. Soms volstaan kleine aanpassingen: extra tijd bij computergestuurde capaciteitstesten wanneer dat aangewezen is, expliciet nagaan of vragen voldoende duidelijk zijn of het tempo van een begeleiding aanpassen aan de behoeften van de deelnemer.
4) Bespreek behoeften, niet alleen diagnoses
Voor neurodivergente kandidaten brengt solliciteren een dilemma met zich mee: vertel je over je diagnose of niet? Julie laat die keuze bewust bij de persoon zelf. Sommige kandidaten spreken er open over, anderen vrezen dat het hun kansen zal beïnvloeden. Haar advies is om vooral duidelijk te maken wat iemand nodig heeft om goed te functioneren.
Een kandidaat hoeft niet noodzakelijk te vertellen dat hij ADHD of autisme heeft om uit te leggen welke structuur, werkomgeving of communicatiestijl voor hem werkt. Dat maakt het gesprek concreter. Het gaat dan minder over de verwachtingen die een werkgever aan een diagnose koppelt en meer over de omstandigheden waarin iemands competenties tot hun volle recht kunnen komen. Ook van werkgevers vraagt dat een andere houding. Vertrek niet vanuit wat je denkt te weten over een diagnose, maar vanuit de persoon tegenover je. Twee mensen met dezelfde diagnose kunnen immers heel verschillende sterktes en behoeften hebben.
5) Maatwerk vraagt flexibiliteit
Betekent neuro-inclusie dat organisaties hun werking voortdurend moeten aanpassen aan individuele medewerkers? Niet noodzakelijk, erkennen Julie en Alice. Sommige omstandigheden zijn inherent aan een functie. Wie moeilijk functioneert in een omgeving met veel sociale interactie, zal zich mogelijk niet goed voelen in een job waarin intensief klantencontact centraal staat. Dan kan een andere functie of werkomgeving een betere keuze zijn. Ook dat gesprek gaan ze eerlijk aan met de mensen die ze begeleiden.
Maar organisaties besluiten soms te snel dat aanpassingen onmogelijk zijn. Bepaalde werkwijzen blijven bestaan omdat ze altijd zo zijn toegepast, niet omdat ze noodzakelijk zijn. Moet een administratieve taak op een vast tijdstip gebeuren? Kan iemand op een ander moment geconcentreerder werken? Zijn alle vergaderingen nodig? Kunnen verantwoordelijkheden binnen een team anders worden verdeeld?
Neuro-inclusie vraagt niet dat alles voor iedereen mogelijk wordt, maar wel dat organisaties onderzoeken wat noodzakelijk is. Daarvoor is mentale flexibiliteit nodig, zowel van medewerkers als van leidinggevenden en collega’s. Soms maken kleine veranderingen al een groot verschil, zonder dat de hele organisatie op de schop moet. De behoeften van individuele medewerkers zijn daarbij belangrijk, maar ook de haalbaarheid voor het team en de organisatie telt mee.
6) Blijf met elkaar afstemmen
Veel organisaties proberen neuro-inclusie vorm te geven via beleid, richtlijnen en algemene aanbevelingen. Die kunnen zeker waardevol zijn, maar bieden niet automatisch een antwoord op wat individuele medewerkers nodig hebben. Wie uitsluitend vanuit diagnoses of doelgroepen vertrekt, riskeert bovendien opnieuw te veralgemenen. Daarom pleiten Julie en Alice voor een veel eenvoudiger uitgangspunt: spreek met mensen, niet voor hen.
Leidinggevenden spelen daarin een sleutelrol. Julie en Alice merken dat ook in hun eigen job bij Ascento: ze krijgen er autonomie, kunnen hun behoeften bespreken en worden ingezet op hun sterktes. Wat neurodivergente medewerkers helpt, blijkt zo voor iedereen te werken. Duidelijke communicatie, psychologische veiligheid, autonomie en aandacht voor energie zijn voor alle medewerkers belangrijk. Neuro-inclusie maakt zo zichtbaar wat in de organisatie van werk vaak al langer schuurt.
Ascento speelt hierin een verbindende rol. Via outplacement, coaching en loopbaanbegeleiding horen Julie en Alice verhalen die werkgevers niet altijd te horen krijgen. Tegelijk komen binnen Ascento ook de perspectieven van recruiters, HR-professionals, leidinggevenden en organisaties samen. Die brede kijk helpt hen om te begrijpen waarom medewerkers en werkgevers elkaar soms niet vinden, en welke aanpassingen nodig zijn om de samenwerking te verbeteren.
Uiteindelijk draait neuro-inclusie volgens Julie en Alice om een vraag die in organisaties nog te weinig gesteld wordt: waarom lopen competente medewerkers vast, terwijl ze alles in huis hebben om hun job goed te doen? Het antwoord ligt doorgaans minder bij de medewerker dan bij de verwachtingen en vanzelfsprekendheden die niemand nog in vraag stelt.
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
