Cédric Velghe over wat werkgevers wel en niet kunnen oplossen
Minstens een derde van het ziekteverzuim in België zou gerelateerd zijn aan stressgerelateerde of psychische klachten. Legio modellen vertellen hoe organisaties dit kunnen voorkomen. Ze beklemtonen de rol van de leidinggevende, HR en preventie in het reduceren van psychosociale risico’s en het voorzien van ondersteuning. De grote afwezige in deze opsomming is de rol van de klinische professional.
Weinigen zullen tegenspreken dat een werknemer best naar een psycholoog, psychiater of een therapeut stapt wanneer die thuis zit op doktersvoorschrift met een depressie, een angststoornis of een andere psychische stoornis. Wanneer we echter debatteren over wat organisaties kunnen doen om uitval door psychische klachten te voorkomen, dan komt het belang van professionele therapeutische interventies voor werknemers in moeilijkheden amper aan bod. Het is indirect een beetje alsof we de leidinggevende, de collega’s en de experts van HR of preventie als een substituut voor therapie beschouwen. Zonder het goed te beseffen, leggen we hiermee volgens mij eigenlijk ook de verantwoordelijkheid voor het realiseren van therapeutische verandering, of ‘genezing’, bij de werkgever.
Mentale bermudadriehoek
Om beter te kunnen afbakenen wie verantwoordelijk is voor wat, helpt het om een fijner begrip te hanteren van hoe mentale stoornissen op en naast het werk kunnen ontstaan en stand houden. Volgens het Generic Cognitive Model zijn ze het resultaat van een voortdurende wisselwerking tussen triggerende situaties, onaangepaste overtuigingen en onaangepast gedrag.
Bepaalde situaties kunnen dus specifieke overtuigingen, emoties en gedragingen activeren bij een persoon – bijvoorbeeld een medewerker die omwille van één fout(je) meteen vreest dat zijn leidinggevende hem incompetent gaat vinden en daarom overcompenseert door ook ‘s avonds en in het weekend nog extra werk te verzetten. De disfunctionele gedragingen van een persoon kunnen dan weer situaties of gebeurtenissen in de hand werken die de negatieve gedachten gaan versterken – door oververmoeidheid maakt de werknemer nog meer fouten en keldert zijn zelfbeeld. Zo komt de persoon in een neerwaartse spiraal terecht die kenmerkend is voor een mentale stoornis.
Wie doet wat
Wanneer we deze vicieuze cirkel willen doorbreken, dan kunnen we drie dingen doen. We kunnen proberen om triggerende situaties te voorkomen, inwerken op de gedachtepatronen van de persoon, of inzetten op gedragsverandering. De vraag is nu: Wie doet wat?
Op basis van een heuse metasynthese van het wetenschappelijk onderzoek rond mentaal welzijn bij werknemers uit zowel managementtijdschriften als psychiatrische, psychologische en arbeidsgeneeskundige tijdschriften, stellen Nathan Black en collega’s (2026) het Integrated Work Support Model (IWSM) voor. Dit model legt uit hoe de verschillende sociale bronnen van ondersteuning de triggerende situaties, de vertekende gedachten en de onaangepaste gedragingen bij een werknemer met een mentale aandoening over de tijd heen kunnen beïnvloeden.
Alle actoren binnen de organisatie kunnen vooral een rol spelen in het voorkomen van of een buffer vormen tegen triggerende situaties zoals een te hoge werklast, een conflict met een klant, prestatiefeedback of onduidelijke verwachtingen. Collega’s kunnen een werknemer die worstelt, bijvoorbeeld hulp of een luisterend oor bieden. De leidinggevende kan het takenpakket herzien, de doelstellingen verduidelijken, de sterktes van de medewerker benoemen of er op toezien dat die de nodige kennis en vaardigheden kan ontwikkelen. Het management kan werk maken van beleid, processen, structuren, normen, etc. die de blootstelling aan psychosociale risico’s zoveel mogelijk voorkomen.
De werknemer veranderen
Veranderen hoe een werknemer met een psychische stoornis denkt en reageert op situaties, dat is volgens het IWSM echter de rol van professioneel getrainde dienstverleners met klinische expertise. Met gerichte therapeutische interventies (bv. cognitieve gedragstherapie, medicatie of oefenprogramma’s) kunnen ze er in slagen om de disfunctionele gedachten- of gedragspatronen van de persoon te doorbreken. Met andere woorden, de directe sociale werkomgeving kan dit deel van het probleem niet oplossen.
Werkgevers kunnen wel nadenken hoe ze werknemers sneller kunnen helpen met het vinden van psychologische hulp wanneer ze dat nodig hebben. De lange wachttijden voor geconventioneerde psychologen vormen vandaag een drempel voor werknemers om de juiste hulp te vinden. Organisaties die hun werknemers een employee assistance programma aanbieden dat directe professionele psychologische hulp omvat, zijn hier alvast een voorbeeld.
Dit betekent echter niet dat we alles kunnen oplossen door de werknemer even naar de psycholoog te sturen. De werkomgeving kan het effect van therapie immers wel weer teniet doen, bijvoorbeeld wanneer de leidinggevende de medewerker gaat micromanagen, wanneer collega’s de werknemer gaan uitsluiten of wanneer iemand van de directie een stigmatiserende uitspraak doet. Het management en HR moeten nog steeds werk maken van een geïntegreerd welzijnsbeleid voor het voorkomen van psychosociale risico’s, maar dit omvat de vlotte toegang tot professionele, therapeutische hulp. Dit betekent ook een ondersteunend en psychologisch veilig organisatieklimaat. De leidinggevende en de collega’s kunnen therapie niet vervangen, maar wel versterken. Hoe vlot vinden medewerkers in jouw organisatie de weg naar professionele hulp?
