“Van leeftijd naar levels of wisdom”

Halen we vandaag wel het volledige potentieel uit alle medewerkers doorheen hun hele loopbaan?

In een arbeidsmarkt waar organisaties blijven spreken over een war for talent, vallen opvallend veel mensen tussen de mazen van het net. Starters krijgen te horen dat ze te weinig ervaring hebben. Ervaren professionals botsen dan weer op vooroordelen over leeftijd, flexibiliteit of kostprijs. Tegelijk veranderen technologie, AI en langere loopbanen fundamenteel hoe mensen willen en kunnen werken. Volgens Linda Cappelle, CEO van Bright Plus, en Elke Jeurissen, experte inclusief leiderschap, ligt het probleem bij de manier waarop organisaties nog altijd naar loopbanen kijken: te lineair, te rigide en te weinig vanuit potentieel.

“Misschien moeten we stoppen met kijken naar leeftijd en meer kijken naar levels of wisdom,” trapt Elke het gesprek af. Die metafoor, geïnspireerd op computergames waarin spelers telkens een volgend niveau bereiken, vat meteen een van de centrale ideeën van het gesprek samen: ouder worden betekent niet minder relevant worden. Integendeel.

Volgens Elke onderschatten organisaties vandaag nog te vaak wat ervaring daadwerkelijk oplevert op de werkvloer: meer context, meer rust, betere sociale vaardigheden, meer probleemoplossend vermogen en minder drama (beide dames glimlachen). “Dat zijn dingen die je simpelweg nog niet hebt op je vijfentwintigste.”

Linda ziet hetzelfde in de praktijk. Terwijl organisaties massaal investeren in young potentials, merkt ze dat ervaren medewerkers veel sneller afgeschreven worden. “Bij vijftigplussers horen we nog te vaak dezelfde clichés: te duur, minder kneedbaar, te weinig digitaal, zullen niet lang blijven. Terwijl die mensen vaak nog vijftien jaar of langer aan het werk zullen zijn.”
Dat spanningsveld wordt volgens hen alleen maar relevanter nu vier generaties tegelijk actief zijn op de werkvloer. Tussen de jongste en oudste medewerkers kan vandaag makkelijk veertig jaar verschil zitten. Dat vraagt meer maatwerk én een andere manier van kijken naar talent.

Waarom AI dit versterkt

De verdere opmars van AI zorgt ervoor dat menselijke vaardigheden nog belangrijker worden. Want hoe meer technologie repetitieve taken overneemt, hoe waardevoller competenties zoals communicatie, empathie, coaching, nuance, samenwerking en relationele intelligentie worden.

Volgens Elke wordt daar vandaag nog te weinig over nagedacht. “We focussen bij upskilling en reskilling vaak automatisch op digitale vaardigheden. Terwijl net die social skills cruciaal worden.”

Elke ziet daar ook een interessante vorm van wederkerigheid ontstaan tussen generaties. Ze verwijst naar organisaties waar jongere medewerkers oudere collega’s leren werken met AI-tools, terwijl ervaren medewerkers op hun beurt jongeren helpen met communicatie, klantgesprekken of samenwerking. “Dat hoeft zelfs niet formeel te zijn. Gewoon samen lunchen en kennis uitwisselen kan al enorm waardevol zijn.” De toekomst van werk wordt volgens hen geen strijd tussen jong en oud, maar een oefening in kruisbestuiving.

Te lineaire loopbanen

Onder de hele discussie ligt volgens beiden een fundamenteler probleem: organisaties kijken nog altijd veel te lineair naar loopbanen. Succes wordt nog vaak gelijkgesteld aan promotie, meer verantwoordelijkheid, een groter team of hoger op de ladder geraken. Maar die logica botst steeds vaker op de realiteit van langere loopbanen, veranderende levensfases en andere verwachtingen rond werk.
“Loopbanen zijn vandaag nog gebaseerd op een oud model,” zegt Elke. “Op kortere carrières, één kostwinner per gezin en een vrij voorspelbaar traject. Maar zo werkt het leven vandaag niet meer.”

Dat lineaire denken zie je volgens Linda ook in hoe organisaties omgaan met ontwikkeling. Veel aandacht gaat naar onboarding en young potential-programma’s, maar daarna valt het vaak stil. “We investeren disproportioneel veel in mensen bij onboarding maar laten doorheen de rest van hun loopbaan potentieel grotendeels onbenut.”

Nochtans wordt levenslang leren belangrijker dan ooit. Niet alleen om technologische evoluties bij te benen, maar ook om mensen gemotiveerd, inzetbaar en betrokken te houden doorheen langere loopbanen.

Het bouncing pad

Vanuit die vaststelling introduceren Linda en Elke een alternatief perspectief op loopbanen: het bouncing pad. Niet elke carrière hoeft voortdurend omhoog te gaan. Soms wil iemand tijdelijk vertragen. Een stap opzij zetten. Minder verantwoordelijkheid opnemen. Meer coachen dan leiden. Tijd maken voor kinderen, mantelzorg of gezondheid. Of gewoon opnieuw dichter aansluiten bij waar energie van komt.

“En toch rust daar vandaag nog altijd een taboe op,” zegt Linda. “Mensen noemen dat snel een demotie. Ik hou niet van dat woord, omdat het negatief klinkt.” Volgens haar zou het perfect normaal moeten zijn dat mensen in verschillende levensfases andere keuzes maken zonder dat dit automatisch gezien wordt als een gebrek aan ambitie of engagement.

Ze verwijst naar medewerkers die bewust kiezen voor een andere rol en daardoor net sterker in hun talent komen te staan. “We hadden een collega die in het managementteam zat maar daar ongelukkig van werd. Vandaag werkt ze opnieuw als accountmanager en straalt ze. Dat doet toch geen afbreuk aan haar waarde?” Het probleem is alleen dat organisaties nog altijd sterk vasthouden aan verticale groei als norm.

The Third Quarter

Elke koppelt dat aan wat zij The Third Quarter noemt: de laatste actieve fase van een loopbaan als een nieuwe periode waarin mensen bewust andere keuzes kunnen maken over werk, energie, impact en betekenis. “Als mensen vandaag tot hun zevenenzestigste werken en gemiddeld veel ouder worden, dan spreken we hier over een levensfase van twintig jaar of langer,” zegt ze. “Waarom kijken we daar nog altijd zo beperkt naar?”

Volgens haar ligt daar enorm veel onbenut potentieel: mentorrollen, coaching, expertise-opbouw, projectwerk, kennisdeling, maatschappelijke bijdragen of bestuursmandaten. Maar dan moeten organisaties én beleid wel bereid zijn om anders naar loopbanen te kijken.

Onbenut potentieel

Vandaag gaat veel aandacht – terecht – naar het activeren van langdurig zieken. Maar tegelijk is er dus nog een andere grote groep die volgens hen te weinig aandacht krijgt: ervaren professionals die graag willen werken, maar moeilijk nog kansen krijgen.
“Die groep ís er,” zegt Linda. “Mensen met kennis, ervaring en motivatie. Maar zodra ze solliciteren, botsen ze vaak op dezelfde reflexen en vooroordelen.”

Elke pleit daarom voor een veel bredere maatschappelijke discussie over hoe we ervaring beter kunnen inzetten. Ze suggereert zelfs nieuwe beleidsvormen, zoals ervaringscheques, om werkgevers te stimuleren sterker in te zetten op ervaren talent.
“Als we willen dat mensen langer werken, dan moeten we ook nadenken over hoe we dat aantrekkelijk en haalbaar maken. Niet alleen voor werknemers, maar ook voor werkgevers.”

Wederkerigheid

Volgens Linda zit de echte kracht in het samenbrengen van verschillende generaties, perspectieven en ervaringen. “Wrijving brengt glans,” zegt ze. “Die verschillen zorgen net voor vernieuwing.”

Maar dat vraagt bewust leiderschap: mensen met elkaar laten samenwerken, psychologische veiligheid creëren, stereotypen bespreekbaar maken en vooral bereid zijn om van elkaar te leren. “Het is niet omdat iemand jonger is dat je er niets van kan leren,” zegt Linda. “En omgekeerd evenmin.”

HR aan zet?

Voor HR ligt hier volgens Linda en Elke een belangrijke opdracht. Niet alleen om vacatures ingevuld te krijgen, maar vooral om fundamenteel anders naar talent en loopbanen te leren kijken.

Dat begint al bij rekrutering. Welke woorden gebruik je in vacatures? Welke beelden toon je? Wie voert de gesprekken? Welke profielen beschouwen we spontaan als “geschikt” of “niet geschikt”? Veel leeftijdsbias zit volgens hen in kleine, vaak onbewuste reflexen.
Maar de echte uitdaging begint pas nadat mensen aan boord zijn. Organisaties investeren vandaag vaak veel energie in onboarding en young potentials, maar verliezen onderweg grote groepen medewerkers uit het oog. Volgens Linda moeten organisaties veel bewuster nadenken over ontwikkeling doorheen de volledige loopbaan. Niet alleen via opleidingen, maar ook via mentoring, kennisdeling, gemengde teams en gesprekken over levensfases en loopbaanwensen.

Elke en Linda pleiten ervoor om die gesprekken veel vroeger en explicieter te voeren. Niet pas wanneer iemand dreigt uit te vallen of richting pensioen gaat, maar al midden in de loopbaan. “Wat wil iemand nog? Waar krijgt iemand energie van? Welke rol past vandaag nog?” Dat soort vragen zouden volgens haar veel normaler moeten worden binnen organisaties.

Daarnaast vraagt dit ook een andere mindset van leiders. Minder denken in vaste carrièrepaden en meer ruimte creëren voor horizontale bewegingen, tijdelijke vertraging of andere invullingen van succes. Want niet iedereen wil altijd blijven klimmen. En niet elke loopbaan beweegt in een rechte lijn omhoog.

10 tips voor HR

1 Kijk voorbij leeftijd en focus op ‘level of wisdom’

Stop met automatisch denken in jong versus oud. Ervaring brengt context, sociale intelligentie, rust en probleemoplossend vermogen mee, competenties die steeds belangrijker worden.

2 Maak van leeftijdsinclusie een expliciet onderdeel van je HR-beleid

Leeftijdsdiversiteit ontstaat niet vanzelf. Denk bewust na over leeftijdsspreiding in teams, generatiemix en mogelijke bias in rekrutering, ontwikkeling en promoties.

3 Herbekijk je vacatures en employer branding kritisch

Woorden als young potential, junior profiel of uitsluitend jonge beelden in campagnes sturen onbewust signalen uit over wie welkom is en wie niet.

4 Investeer niet alleen in starters, maar in de volledige loopbaan

Veel organisaties focussen sterk op onboarding en young potential-programma’s, terwijl ontwikkeling later vaak stilvalt. Maak levenslang leren écht levenslang.

5 Zie AI ook als een menselijk vraagstuk

Digitale skills zijn belangrijk, maar menselijke vaardigheden zoals communicatie, samenwerking, coaching en empathie worden net waardevoller in een AI-context.

6 Creëer bewust kruisbestuiving tussen generaties

Laat medewerkers van elkaar leren. Jongere collega’s kunnen digitale kennis delen, ervaren medewerkers kunnen coachen, begeleiden en context bieden.

7 Normaliseer niet-lineaire loopbanen

Niet iedereen wil voortdurend omhoogklimmen. Maak ruimte voor horizontale bewegingen, tijdelijke vertraging, andere rollen of meer coachende functies zonder dat dit als falen wordt gezien.

8 Voer vroeger gesprekken over levensfases en loopbaanwensen

Wacht niet tot iemand dreigt uit te vallen of richting pensioen gaat. Bespreek regelmatig vragen zoals: waar krijg je energie van, wat wil je nog leren en welke rol past vandaag nog?

9 Durf potentieel breder te bekijken bij ervaren kandidaten

Veel vijftigplussers willen graag blijven werken, maar botsen op stereotypen zoals “te duur” of “overqualified”. Focus niet alleen op loonkost, maar ook op waarde, stabiliteit en expertise.

10 Werk actief aan een cultuur van openheid en wederkerigheid

De sterkste organisaties zijn niet degene met de meest homogene teams, maar degene waar verschillende perspectieven, leeftijden en ervaringen elkaar versterken. “Wrijving brengt glans.”

===

In de kijker: Bright Perspectives: HR Trends 2026

De arbeidsmarkt is vandaag geen rechte lijn, maar een koord. Eén waarop organisaties dagelijks balanceren: tussen talenkennis en technologische ondersteuning, tussen generaties met uiteenlopende verwachtingen, tussen efficiëntie en onze human touch, tussen prestaties en welzijn. In Bright Perspectives bundelt Bright Plus inzichten, cijfers en gesprekken die helpen om die balans te vinden of opnieuw scherp te stellen. Geen standaard trendrapport, wel een realistische kijk op wat organisaties en talent vandaag echt nodig hebben.

Meer info: Bright Perspectives: HR Trends 2026 – Bright Plus

TIP: 20/10/2026: Third Quarter Inspiration Day: hoe je medewerkers ondersteunt doorheen hun hele loopbaan