De middle manager brengt niet op. Of toch?

Marleen Boen (Traning & Coaching Square – Powered by Travvant) over de risico’s van het schrappen van de ‘tussenlaag’

De middle manager moet eruit. Te duur. Te veel vergaderen. Te weinig impact. Het is een uitspraak die steeds vaker opduikt. Wie niet rechtstreeks verkoopt, produceert of factureert, komt onder vuur te liggen. In tijden van economische druk lijkt de tussenlaag een logisch doelwit. Minder management betekent minder loonkost. Minder overleg betekent meer tijd voor ‘het echte werk’. Minder lagen beloven bovendien snellere beslissingen. Maar wanneer we een managementlaag schrappen, herschikken we ook verantwoordelijkheden, machtsverhoudingen, informele netwerken en energiestromen, waarschuwt Marleen Boen, Managing Partner Training & Coaching Square, onderdeel van Travvant. De onmiddellijke besparing is duidelijk, maar de structurele gevolgen tonen zich pas op langere termijn.

De Nederlandse chipmachinebouwer ASML boekt recordresultaten, maar ontslaat toch 1.700 werknemers, van wie 1.600 managers. ‘Onze ingenieurs zijn een derde van hun tijd kwijt aan vergaderen en praten met managers’, klinkt het bij de directie. Dat lazen we in De Tijd in januari 2026. Ook Google schrapte vorig jaar 35% van zijn managementfuncties en UPS bespaart 1 miljard dollar door 12.000 managers te ontslaan. Het mag duidelijk zijn: de tussenlaag staat (opnieuw) onder druk. Steeds meer organisaties, zeker in de tech sector, zetten het mes in de organisatie als die te veel ‘dood gewicht’ meesleept.

De logica van de Excel

Marleen verlegt de focus van kosten naar betekenis: “De kritiek op middle management vertrekt vaak vanuit meetbaarheid. Sales verkoopt. Productie produceert. Hun output is zichtbaar en direct gelinkt aan omzet of marge. Middle managers daarentegen? Die overleggen, rapporteren, faciliteren, coördineren. Hun meerwaarde is minder tastbaar op korte termijn. En wat moeilijk meetbaar is, wordt snel verdacht.”

Het probleem zit volgens Marleen niet in het ontbreken van waarde, maar in de manier waarop we waarde definiëren. ”Organisaties zijn geen optelsom van individuele prestaties. Het zijn systemen. En systemen functioneren dankzij samenhang, afstemming en betekenisgeving. En dat is waar middle managers opereren.Toch worden zij vaak afgerekend op hun directe output in plaats van op hun impact op het geheel.”

Engagement onder druk

De discussie over middle management kan volgens Marleen niet los gezien worden van engagement. Recente cijfers tonen dat engagement wereldwijd daalt. In België bedraagt het amper 10%. Ook het engagement van leiders zelf staat onder druk. Nochtans weten we dat betrokken teams minder ziekteverzuim kennen, productiever zijn en winstgevender opereren. Bovendien blijkt dat 70% van het team engagement samenhangt met het engagement van de leidinggevende. Dat maakt van leiderschap een strategische hefboom.

“Wanneer leiders gereduceerd worden tot operationele controleurs of wanneer hun rol uitgehold wordt tot rapportage verantwoordelijkheid, zakt hun impact op engagement. En erger nog, wanneer ze verdwijnen zonder duidelijke herverdeling van hun kerntaken, ontstaat er een vacuüm. En engagement gedijt niet in een vacuüm.”

De risico’s van disruptief schrappen

Het schrappen van een middenlaag lijkt op papier een rationele en verdedigbare ingreep. Maar organisaties zijn geen spreadsheets. In de praktijk zien we doorgaans drie effecten, zegt Marleen.

“Ten eerste ontstaat er onduidelijkheid over wie de vertaalslag maakt tussen strategie en werkvloer. Directieteams formuleren visie en doelen, maar wie helpt teams begrijpen wat dat concreet betekent voor hun dagelijkse realiteit? Ten tweede verschuift relationele verantwoordelijkheid naar informele leiders; gedreven medewerkers nemen het voortouw, begeleiden collega’s en houden de energie hoog. Tijdelijk kan dat zeker werken. Tot overbelasting optreedt of tot de grenzen van hun mandaat bereikt worden. Ten derde daalt de psychologische veiligheid. Zonder expliciete rol die ruimte maakt voor dialoog, reflectie en spanningsregulatie, verschuift de cultuur naar ‘doen, doen, doen’. Op korte termijn lijkt de efficiëntie misschien te stijgen. Op langere termijn zien we doorgaans meer uitval, meer conflict en minder samenhang.”

De verkeerde discussie

Volgens Marleen voeren we de verkeerde discussie. Het gaat niet over het verdedigen van de functie, maar over het herdenken van de rol. “Het debat over middle management verzandt te veel in een ja-of-nee-vraag: behouden of schrappen. Dat is te simplistisch. De essentie ligt niet in het al dan niet ‘beschermen’ van een hiërarchische laag maar in het scherpstellen van de opdracht die vandaag nodig is in organisaties.”

Vertalen en verbinden als kernopdracht

“Organisaties hebben nood aan mensen die strategie vertalen naar de dagelijkse praktijk en die abstracte doelen concreet maken, die prioriteiten helpen scherpstellen en teams ondersteunen in het aanpassen van gedrag en samenwerking. Dat is de vertaalfunctie. Daarnaast hebben organisaties nood aan mensen die verbinding bewaken, die aandacht hebben voor psychologische veiligheid, spanningen benoemen en ruimte creëren voor reflectie. Dat is de verbindingsfunctie. Historisch ligt die opdracht vaak bij de middle manager. Wanneer we die positie schrappen, verdwijnt de nood aan vertaling en verbinding niet, maar wordt ze onzichtbaar of diffuus.”

De energie dimensie van leiderschap

Marleen wijst ook op een onderschat aspect in dit debat: energie. “Welzijn wordt vaak vertaald in werkdruk of work-life balance. Maar onderliggend gaat het ook over energie en over het gevoel dat werk betekenisvol is. Leiders spelen een cruciale rol in het bewaken van die energie. Ze helpen prioriteiten stellen en brengen focus waardoor mensen niet verzanden in details. Ze creëren ruimte om stil te staan en te reflecteren over wat werkt en wat niet. Zonder energiebewaking werken mensen hard maar verliezen ze samenhang.”

Van operationele manager naar coachend leider

Dit betekent niet dat elke middle manager automatisch de juiste invulling geeft aan deze rol. Veel leidinggevenden zijn doorgegroeid vanuit expertise. Ze werden gepromoveerd omdat ze uitblinken in hun vak. Als het van Marleen afhangt, worden leiders niet langer primair beoordeeld op hun operationele output, maar op hun vermogen om strategie te vertalen naar betekenisvolle doelen, psychologische veiligheid te creëren, verandering te begeleiden, coachende gesprekken te voeren en energie en commitment te bewaken.

“Dat vraagt andere competenties zoals zelfbewustzijn, relationele maturiteit, kunnen omgaan met onzekerheid en meer inzetten op dialoog in plaats van controle.”

Marleen Boen – Managing Partner Training & Coaching Square, onderdeel van Travvant

In een context waarin AI steeds meer taakgerichte activiteiten kan overnemen, wordt dit menselijke aspect volgens Marleen alleen maar belangrijker. “Het is aan HR om helder te definiëren wat leiderschap in deze context inhoudt en leiders veel meer te selecteren op leiderschapscompetenties. Het is ook essentieel om te investeren in leiders hun ontwikkeling van coachende vaardigheden en hen te ondersteunen in hun eigen welzijn en energie.”

De vraag is dus niet of de middle manager ‘opbrengt’. De vraag is of we de rol die leiders vandaag opnemen – vertalen, verbinden en energie bewaken – bewust kunnen verankeren in onze organisatie. Wie die rol negeert, zal de rekening vroeg of laat gepresenteerd krijgen.