Samenvatting
De oproep van de liberale vakbond bij Bpost om niet te staken is opvallend, zeker nu het bedrijf in een moeilijke transformatie zit en een staking grote schade zou kunnen aanrichten. Dit gedrag wijst volgens Ralf Caers op een burchtcultuur, waarbij werknemers uit loyaliteit extra inspanningen leveren om het bedrijf overeind te houden. Zo’n cultuur kan krachtig zijn, maar brengt volgens hem ook risico’s mee: werknemers offeren hun privéleven op, voelen interne druk en kunnen zich op termijn uitgeput of miskend voelen. Tijdens stakingsdagen is die druk nog groter door school- en OV-stakingen. HR doet er daarom goed aan om na te gaan hoe zij werknemers kan ondersteunen (bv. opvang, vervoershulp, maaltijden), zodat de lasten eerlijker verdeeld worden.
Deze week krijgen we drie opeenvolgende stakingsdagen om de oren. Dat is niet courant en moet volgens de vakbonden symboliseren hoe diep het ongenoegen over het beleid van de regering zit. Unizo lanceerde de frappante gedachte dat de vakbonden vanaf nu beter op zondag kunnen staken, maar toch haalt het nieuws van Bpost mijn column. Daar riep de liberale vakbond de werknemers op om niét te staken. Maar is zo’n oproep wel altijd ongevaarlijk?
De situatie bij Bpost speelt zeker een rol in dit verhaal. Begin november dook het kwartaalresultaat immers onverwacht in de rode cijfers en alleen een uitzonderlijke prestatie in het altijd belangrijke kerstkwartaal zou de jaarprognoses nog kunnen redden. Een staking zou dat doel onhaalbaar kunnen maken als bedrijven door laattijdige leveringen naar een andere bezorgdienst zouden overstappen.
De oproep is temeer opmerkelijk omdat Bpost in een transformatie zit waarbij er zeker inspanningen van het personeel zullen worden gevraagd. Vaak worden drukke periodes dan door de vakbonden ingezet om betere compromissen te sluiten aan de onderhandelingstafel. Denk maar aan Starbucks, waar de vakbond ook dit jaar aankondigde om te staken op Red Cup Day, de drukste dag van het jaar voor de koffiemaker. Dat de liberale vakbond bij Bpost net het omgekeerde doet kan wijzen op een burchtcultuur.
Bij een burchtcultuur beseffen werknemers dat het bedrijf waarvan ze houden kan omvallen en klitten ze samen om het recht te houden. In zo’n cultuur zetten werknemers hun meningsverschillen aan de kant en keren ze terug naar de gemeenschappelijke deler (we houden allemaal van dit bedrijf) om te doen wat nodig is. Als er bespaard moet worden, wordt er op de kleintjes gelet. Als er meer verkocht moet worden, wordt er langer doorgewerkt. Zodra de crisis overwonnen is, keert de oude cultuur terug (als de schok tijdelijk was) of wordt een nieuwe cultuur ingebed (als de oude cultuur het probleem veroorzaakte).
Dat is een prachtig HR-verhaal, maar als HR-professional weet je dat een burchtcultuur ook nadelen heeft. Zo kan de organisatie er na de crisis behoorlijk anders uitzien, op een niveau waarop werknemers die hun bedrijf uit liefde rechthielden, niet langer van het bedrijf houden en het verlaten. Zij zien hun inspanningen en opofferingen niet renderen. Maar ook tijdens de burchtcultuur kan dit effect al spelen. Je kan misschien wel tijdelijk je hele leven uit balans trekken omdat je het bedrijf graag ziet, maar dat betekent niet dat het geen opoffering is. Langer doorwerken is misschien wat het bedrijf dan nodig heeft, maar die tijd gaat wel nog steeds van het privéleven af. Hoe groter de druk daar wordt, hoe meer de burchtcultuur kan gaan drijven op geïntrojecteerde regulatie. Daarbij voelt de werknemer die omwille van de privécontext even niet extra kan werken, zich schuldig tegenover de collega’s en het bedrijf, waardoor gaan werken niet langer een autonome keuze is maar een interne dwang. En hoe meer het management de noodzaak van de burchtcultuur onderstreept, hoe groter de geïntrojecteerde regulatie wordt en hoe groter de opofferingen zijn die worden gemaakt om toch te gaan werken.
Bedrijven die in een burchtcultuur zitten doen er dan ook goed aan om te beseffen dat hun werknemers zich tijdens deze stakingsdagen extra moeten opofferen om de burcht te komen beschermen. Je mag dan van je bedrijf houden, de scholen staken twee dagen mee en veel kinderen zijn dus thuis. Dat betekent opvang zoeken waar je het anders niet nodig had. Het openbaar vervoer staakt mee en maakt woonwerkverkeer lastiger. Dat betekent meer frustratie en nog minder tijd met het gezin. De HR-professional doet er dan ook goed aan om net op deze dagen na te gaan wat de burcht kan doen voor werknemers die al zoveel voor de burcht doen. Op uitzonderlijke dagen gaat het niet over kostoptimalisatie, maar over het feit dat de werknemer er is om te doen wat er moet gebeuren. Dat men er is, is dan de echte waarde, ook als we diens hotelovernachting betaalden zodat er een makkelijke verplaatsing was, betaalden voor een babysit van diens kinderen of voor de warme maaltijd op het werk die dan ’s avonds niet meer moet worden gekookt. Dankbaarheid komt in een burchtcultuur best van twee kanten, zelfs als je maar weinig te geven hebt. Jouw werknemers geven misschien niet om te krijgen, maar waarom zouden ze alles geven wat ze hebben als jij dat ook niet doet?
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te gaan hoeveel wij weten over de extra opofferingen die onze mensen maken tijdens deze stakingsdagen en hoe we hen kunnen ondersteunen zodat ze minder (autonome en geïntrojecteerde) opofferingen moeten maken om voor ons te komen werken. Misschien blijven ze dan wel langer bij ons, ook onder de nieuwe beleidsmaatregelen van deze regering.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
