Samenvatting
Veranderen is geen bedreiging, maar een noodzaak. In hun boek tonen Hannelore Van Meldert en Jochen Bessemans (Acerta) dat aanpassingsvermogen meetbaar én trainbaar is. Met inzichten uit neurowetenschap en praktijkonderzoek ontwikkelden ze een model met negen dimensies en zes hefbomen (zoals visie, leiderschap en emotionele intelligentie) om mensen en organisaties wendbaarder te maken. Iedereen kan leren zich aan te passen, als de organisatie de juiste context en steun biedt.
Jochen Bessemans en Hannelore Van Meldert zien de kameleon in elk van ons
Tijdens corona werd abrupt duidelijk dat veranderingsbereidheid geen sluimerende nice-to-have is, maar een absolute noodzaak. In een era waarin kennis steeds sneller veroudert, is ‘veranderen’ zoals ademen: een evidentie. Toch blijft het een beladen woord. Wat betekent veranderen eigenlijk? Kan je dat meten? Maar vooral: kan je dat leren? (Spoiler: ja!) Hannelore Van Meldert en Jochen Bessemans, arbeidsmarktexperts bij Acerta, doken in de literatuur en in het neurolab en schreven hun bevindingen dan neer in ‘De kracht van de kameleon’.
“Tijdens de pandemie konden plots dingen die daarvoor onmogelijk waren”, zegt Hannelore Van Meldert. “Thuiswerk, flexibele werkuren, hybride teams, … het gebeurde allemaal, en vaak vlotter dan verwacht. Tegelijk merkten we dat organisaties steeds vaker expliciet op zoek gingen naar mensen die ‘flexibel’ of ‘wendbaar’ moesten zijn, en dook het woord ‘veerkracht’ ineens overal op. Maar wist iedereen wel wat daarmee bedoeld werd?”
Die vraag vormde het vertrekpunt voor een diepgravend onderzoeksproject van Acerta in samenwerking met de Antwerp Management School (AMS). “Samen met AMS-onderzoekers trokken we na een uitgebreide literatuurstudie naar het neurotrainingslab”, vertelt Jochen Bessemans. “Daar kregen proefpersonen elektroden op het hoofd om hun hersenactiviteit te meten terwijl ze geconfronteerd werden met veranderende situaties. Dat leverde fascinerende inzichten op. Die meetbare breinreacties hebben we vervolgens gekoppeld aan bestaande vragenlijsten, en dat waren er veel te veel. Je had tweeënhalf uur nodig om ze in te vullen en dat is niet echt werkbaar in de dagdagelijkse praktijk. Uiteindelijk hebben we dat kunnen herleiden tot een praktische vragenlijst die je op vijftien à vijfentwintig minuten invult, zonder in te boeten aan betrouwbaarheid.”
Een gemeenschappelijke taal
“De bedoeling van het onderzoek was niet om mensen te labelen of uit te sluiten”, zegt Jochen. “Integendeel: we wilden een middel om hen beter te begrijpen en ondersteunen. Aanpassingsvermogen is immers geen één-dimensionale vaardigheid. Het bestaat uit verschillende gedragingen en attitudes. Als je kunt meten hoezeer iemand veranderingsmatuur is, dan kun je een gemeenschappelijke taal ontwikkelen om het veranderingsproces beter te faciliteren. Objectiveren om dan als organisatie gericht te evolueren naar gewenst gedrag. Dan kan je iedereen begeleiden om daarin te groeien.”
Waarmee meteen gezegd is dat veranderen geen last is die je zomaar op iemands schouders kan leggen. “Te vaak ligt de nadruk op het individu: “Jij moet je aanpassen!’ Terwijl organisaties eerst een grote rol te spelen hebben. Ze moeten de juiste hefbomen actief inzetten, en een context creëren waarin verandering mogelijk én veilig is.”
De paradox van verandering
Over verandering blijven hardnekkige mythes bestaan. “Het klopt niet dat er mensen zijn die genetisch bepaald zijn om niet te veranderen”, aldus Hannelore beslist. “Natuurlijk zijn er verschillen. Sommige mensen zijn van nature wat meer ‘Pippi Langkous’. Ze durven sneller iets nieuws uitproberen, maar veranderen kunnen en doen we allemaal, en wel voortdurend. In ons boek beschrijven we echter een opvallende paradox: mensen veranderen voortdurend – we leren nieuwe dingen, onze situatie verandert, we groeien. Tot iemand zegt dat we moeten veranderen. Als het woord in een professionele context valt, gaat de voet veel te vaak automatisch op de rem. We laten onze veranderingsbereidheid achter aan de voordeur van onze werkgever. Dat komt omdat werk vaak gepaard gaat met verantwoordelijkheden voor gezin, inkomen, status, en verandering in die context als bedreigend wordt ervaren. Ook veranderingsmoeheid speelt mee. We worden overspoeld door informatie, prikkels, technologie en die constante input maakt ons mentaal
Aanpassen in plaats van veranderen
De auteurs gebruiken trouwens liever het woord ‘aanpassen’. “De keuze van woorden doet ertoe”, aldus Jochen. “Veranderen’ kan je interpreteren als jezelf verloochenen, als ‘een ander’ moeten worden. Aanpassen gaat over mee-bewegen, over groeien vanuit wie je bent, binnen de context waarin je werkt. Dat is een veel positievere insteek. Op voorwaarde natuurlijk dat duidelijk is waar je naartoe moet. Aanpassing veronderstelt richting. Als een organisatie zegt: ‘We moeten veranderen’, maar niemand weet waarom of waarheen, dan krijg je weerstand. Daarom is visie een van de zes hefbomen in het model dat we hebben uitgewerkt. Een visie geeft houvast, zowel op individueel als op organisatorische niveau. Zonder duidelijk perspectief is het moeilijk om groei te omarmen en kan verandering alle kanten uitgaan.”
“Te vaak wordt visie herleid tot een marketingstatement, terwijl het de basis moet zijn om samen prestaties te leveren. Wanneer de visie helder is én consequent wordt gecommuniceerd, ontstaan veranderingsprocessen bijna vanzelf. Ze verlopen organischer, met meer betrokkenheid en minder weerstand. Al is ook een visie op zich geen statisch gegeven. Markten evolueren, contexten veranderen en dus moet een visie mee kunnen bewegen. Dat vraagt ook dat teams leren omgaan met onzekerheid en ambiguïteit.”
Veranderen kan je leren
“We hebben op basis van ons onderzoek een model voor ‘aanpassingsvermogen’ opgebouwd dat bestaat uit negen dimensies”, zegt Hannelore. “Het gaat bijvoorbeeld over creativiteit, omgaan met onzekerheid, stress en interpersoonlijke relaties. Behalve dat ze individueel meetbaar zijn via vragenlijsten, is het ook mogelijk om ze te ontwikkelen en op die manier iemands aanpassingsvermogen een duw in de rug te geven. Dat kan door te werken met de zes hefbomen die we in het boek omschrijven. Over visie hadden we het al maar er zijn ook: emotionele intelligentie, zelfregulatie, leeroriëntatie, geloven in jezelf en leiderschap. Door de individuele meetresultaten te combineren krijgen teams en organisaties een beeld van het aanpassingsvermogen van een groep.”
“En wordt het ook duidelijk dat op organisatieniveau niet iedereen op alle vlakken even sterk hoeft te zijn”, vult Jochen aan. “Om een veranderingstraject tot een goed einde te brengen is het vooral zaak om ervoor te zorgen dat individuen complementair zijn. De één blinkt uit in creativiteit en innovatie, de ander in stabiliteit of samenwerking. Als je dat in kaart brengt, kun je teams opbouwen die samen sterker zijn dan de som van hun delen.”
Leiderschap als hefboom
“Leiderschap is in deze context een cruciale hefboom. Een goede leidinggevende moet sterk zijn in emotionele intelligentie: begrijpen welke emoties en gedachten gedrag sturen, bij zichzelf én bij anderen. Daarnaast zijn ook zelfregulatie en leeroriëntatie essentieel: gericht met je eigen emoties om kunnen gaan en bereid zijn om continu bij te leren is essentieel om achter het mengpaneel te kruipen en de aanpassingsevolutie van je team en je teamgenoten te begeleiden.”
“Verandering lukt pas als leiders niet alleen plannen uitrollen, maar ook écht voeling houden met wat er leeft in hun teams”, aldus Van Meldert. “Leiders moeten mensen kunnen lezen, erkennen wat onzekerheid doet met iemand, en tegelijk vertrouwen bieden. In de context van verandering zijn goeie leiders niet enkel managers maar eerder rolmodellen. Als ze zelf het proces van bewustwording en groei hebben doorgemaakt, zullen ze veel gemakkelijker en authentieker anderen kunnen begeleiden. Te veel organisaties beschouwen verandering als een lineair proces met stappen en KPI’s, maar vergeten wat er leeft op de werkvloer. Managen vanuit Excel, leidt zelden tot gedragen projecten. Iemand zei me ooit dat als een veranderproces er gemakkelijk uitziet, het waarschijnlijk geen goed proces is. Echte verandering is complex, contextafhankelijk en vraagt maatwerk. Er is geen one size fits all en het gaat al zeker niet snel. Mensen hebben tijd nodig om betekenis te geven aan verandering. Daarom komt in ons model emotionele
Wat vinden ze zelf de voornaamste boodschap van hun boek? “Dat aanpassingsvermogen objectief meetbaar en ontwikkelbaar is”, zegt Hannelore. “Het is geen eigenschap waarmee je geboren wordt of niet. Iedereen kan het versterken, zolang de organisatie de juiste hefbomen aanreikt. Het is dus vooral een gedeelde verantwoordelijkheid.”
“Helemaal waar”, beaamt Jochen. “Zet mensen in op hun talent, omarm het proces en zie verandering als iets natuurlijks. We evolueren voortdurend, laten we dat niet langer als bedreiging zien maar als onze grootste kracht.”
‘De kracht van de kameleon – Hoe organisaties en medewerkers kunnen presteren in een wereld vol verandering’ van Jochen Bessemans en Hannelore Van Meldert is uit bij Lannoo Campus.
