Professor Sofie Jacobs haalt lessen voor talent management uit het werken met freelancers

Freelancers en andere atypische profielen worden almaar belangrijker in het bedrijfsleven, zelfs op de conservatieve Belgische arbeidsmarkt. Het wordt dus de hoogste tijd dat HR hen betrekt in het beleid, zelfs in het talent management – ook al deinzen sommige bedrijven daar uit juridische en syndicale beweegredenen (lees: vrees) voor terug. Professor Sofie Jacobs spoort hen aan daar toch eens goed over na te denken. En wijst meteen ook aan wat HR kan leren van freelancers.

Hoe belangrijk is de wereld van mode, design, beeldende kunsten, muziek en podiumkunsten voor innovatie? Welke economische impact gaat er uit van de creatieve sector? En hoe bouwen al die creatieve geesten – vaak als freelancer – een bestaan op? Met dergelijke vragen stak de onderzoekscarrière van Sofie Jacobs van wal. Inmiddels is ze professor aan de Antwerp Management School en heeft ze haar researchdomein verruimd naar atypische loopbanen, naar de algemene wereld van de freelancers en verwante statuten. Ze werkt onder andere samen met professor Ans De Vos (zie interview in #ZigZagHR van december 2020: “Een loopbaanbeleid? Het gaat er veeleer om dat je mensen helpt zoeken naar de juiste vragen”).
Van die atypische profielen kan HR verrassend veel opsteken voor het talent management in de eigen organisatie. Wat precies? Dat verkent Sofie Jacobs door de situatie van de freelancers in kaart te brengen en daaruit tips voor het algemeen talent management te halen. Waarbij ze HR aanmaant om ook de atypische profielen niet links te laten liggen. Zo komen we tot vier diagnoses – waarin de remedies die HR kan toepassen meteen verwerkt worden.

Diagnose 1
De conservatieve Belgische arbeidsmarkt staat onder druk

De opmars van atypische loopbanen in België is niet bepaald een stormloop. “België loopt achter op de buurlanden qua flexibele jobs”, prijkte rond de jaarwisseling nog als titel boven een studie van HR dienstverlener SD Worx. Belgische bedrijven overwegen flexibele profielen in te huren voor één op de vijf vacatures (19%). Het gaat onder andere om freelancers, flexi-jobbers en gedetacheerd personeel. Zes op de tien Belgische bedrijven telt geen enkele flexibele medewerker onder de rangen én overweegt dat ook niet. In de meeste buurlanden en vooral in Nederland en het Verenigd Koninkrijk zijn flexibele statuten inmiddels een heel gewoon verschijnsel.
Welkom (of niet dus) op de conservatieve Belgische arbeidsmarkt. Al staat die arbeidsmarkt ook niet stil. Volgens het Freelancer Focus rapport van Unizo telde Vlaanderen afgelopen jaar ruim 142.000 freelancers, een groei van 8% in 5 jaar. Ook Sofie Jacobs ziet de vraag naar tijdelijke expertise toenemen: “En die vraag valt in deze crisistijden beslist niet stil, integendeel. In vele bedrijven heeft covid-19 geleid tot een aanwervingsstop en dan bieden freelancers een ideale oplossing om bepaalde projecten toch al te kunnen uitvoeren.”
Misschien denken werkgevers gewoon goedkopere werkpaarden gevonden te hebben, opperen we. “Dat is dan denken op korte termijn”, repliceert Jacobs. “Zo bouw je maar moeilijk een goede strategie uit en al zeker geen duurzame relatie met flexibele krachten. Want, jawel, ook met freelancers is het belangrijk een degelijke relatie op te bouwen. Zo kan je je organisatie versterken met een performante flexibele schil rond je vaste kern. Welk werk voeren we zelf uit en voor welke expertise doen we een beroep of externe krachten? Dat is een strategische vraag.”

Jacobs ziet ook meer mensen met een flexibele mindset op de arbeidsmarkt komen: “Dit wil niet zeggen dat iedereen freelancer moet worden, we dienen alleen anders te kijken naar duurzame loopbanen. Die duurzaamheid komt immers meer en meer los te staan van organisaties.”

Diagnose 2
HR worstelt ermee om freelancers te betrekken bij het beleid

Het begrip is gevallen: een duurzame relatie met freelancers. Is dat geen onoverbrugbare contradictio in terminis? “HR heeft eigenlijk geen keuze, ze moet ook de flexibele profielen betrekken in het beleid en zeker in talent management”, meent Jacobs. Maar tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, beseft Jacobs: “Sommige organisaties plaatsen schotten tussen hun HR beleid en de omgang met externe medewerkers, vooral uit angst om juridisch niet uit de bocht te gaan. Het grote twistpunt is schijnzelfstandigheid, waardoor sommige bedrijven er alles aan doen om uit die grijze zone te blijven. Daardoor krijgen we nu een wereld waarin externen in het ene bedrijf wel uitgenodigd worden op het personeelsfeest of bijvoorbeeld een teambuilding, terwijl dat in het andere bedrijf rigoureus gescheiden blijft.”

Het juridische luik laat Jacobs over aan de specialisten, die zelf trouwens ook meer en meer pleiten voor een update van het Belgische arbeidsrecht. Ondertussen is het aan HR om de nodige vindingrijkheid aan de dag te leggen om freelancers wel mee in de boot te trekken. “Soms staat een freelancer zelfs aan het hoofd van een team”, merkt Jacobs op. “Dan zijn ze de facto verantwoordelijk voor talent management. Je staat dus al gauw voor heel wat uitdagingen. De organisatie heeft sowieso een visie nodig over het werken met én dus ook het connecteren van externe talenten.”

Prompt voegt ze er nog een probleemgebied aan toe: “En wat doe je met kennisborging? Die freelancers komen binnen met een bepaalde expertise, gebruiken die en zijn weer weg. De organisatie blijft achter met evenveel kennis als voordien: te weinig. Misschien hoef je die bepaalde kennis ook niet echt te verwerven in huis, maar het is wel aangewezen om op zijn minst voor een zekere verwevenheid te zorgen. Wat ga je bijvoorbeeld doen als je die expertise opnieuw nodig hebt? Zal je dezelfde freelancer inschakelen? Zoek je gewoon iemand anders? Waar heeft de organisatie het meest baat bij?”

“Het blijft zoeken hoe freelancers bij het HR beleid te betrekken”, dringt Jacobs aan: “In gemengde teams kan je freelancers, bijvoorbeeld, evengoed laten deelnemen aan een 360 graden bevraging. Ook een functioneringsgesprek met hen hoort erbij, al kan je dat misschien wel best een andere naam geven. Een evaluatie van freelancers is trouwens toch nodig. Hoe kan je anders een duurzame relatie met hen opbouwen?”

Diagnose 3
Betrokkenheid is niet zo sterk aanwezig

Volgens de populaire zelfdeterminatietheorie of ABC-theorie van Edward Deci en Richard Ryan hebben we naast onze fysieke behoeften ook drie psychologische basisbehoeften: autonomie, betrokkenheid en competentie. Als A, B en C bevredigd worden, voelen mensen zich goed in hun vel, zijn ze gemotiveerd en willen ze zich ontwikkelen. Een tikkeltje vranker en rauwer uitgedrukt: dan presteren ze beter. In haar onderzoek probeert Jacobs ook te ontrafelen wat A, B en C betekenen in het licht van de hybride workforce. “Bij onderzoek onder freelancers vinden we het grote belang van autonomie en competentie terug”, constateert Jacobs. “Wat niet mag verwonderen natuurlijk, het gaat om mensen die zelfstandig hun weg zoeken en dat doen met de inzet van bepaalde competenties. Maar de betrokkenheid kwam niet bepaald sterk op de voorgrond.”
Kortom, betrokkenheid is overroepen als motivatiedrijfveer, want deze freelancers zijn meestal juist bijzonder gemotiveerd? Zo ver wil Jacobs niet gaan: “Betrokkenheid is wel degelijk superbelangrijk, maar ik spreek dan liever over de B van belongingness, over verbondenheid, wat toch een ruimer begrip is. Hoe ben je geconnecteerd? Hoe voel je je verbonden met het grotere geheel? Dat is belongingness. En de vraag voor HR wordt dan ook meteen een stuk duidelijker: in welke mate wil je dat freelancers verbonden zijn met je organisatie?”
“Die verbondenheid capteer je ook niet uit een klassieke tevredenheidsenquête”, voegt Jacobs eraan toe. “Daaruit kan je alleen afleiden of mensen meer of minder tevreden zijn over hun job, maar daarmee vang je lang niet het volledige plaatje.” Om te kijken naar de langere termijn én dus naar de duurzame relatie, heb je een ruimer talent management nodig, dat zich niet beperkt tot algemene patronen of standaard procedures én veel meer doordringt tot het individuele talent. “Al is dat makkelijker gezegd dan gedaan”, beseft Jacobs. “Toch is het nodig om zoveel mogelijk te streven naar individualisering. Verlaat, bijvoorbeeld, de geijkte vragen van een functioneringsgesprek en peil naar het individu, stel gevarieerdere vragen.”

Diagnose 4
Over het muurtje kijken is van vitaal belang

“Er is nood aan meer configurationeel denken”, zo vat Jacobs het algemene probleem rond talent management en verbondenheid samen. “Met andere woorden: pak de zaken holistisch aan. Leer de medewerkers écht kennen, dan ontdek je wellicht wat ze allemaal doen buiten het werk en welke andere vaardigheden ze daar aanspreken. Organisaties hebben te weinig oog voor wat er buiten de job gebeurt. De medewerker is méér dan de job. Freelancers maken daar wel veel meer gebruik van, ze leren veel meer van elkaar en van het werken in verschillende organisaties.”

Vooral die andere context is een goudmijn voor talent management, vindt Jacobs. Als voorbeeld schuift ze AXA Bank naar voren, die vrijwilligers uit de eigen werknemersrangen naar het Universitair Ziekenhuis Antwerpen liet gaan om daar te helpen tijdens de coronacrisis. “Die mensen hebben zich niet alleen zeer nuttig kunnen inzetten, ze hebben er vermoedelijk ook veel van geleerd”, stipt Jacobs aan. “Dat verrijkt hen als mens, maar ook als werknemer, zowel in hun visie, ervaring als expertise. Het is een vorm van talent management waarvan nog veel te weinig gebruikgemaakt wordt. Ongetwijfeld hebben veel organisaties er schrik voor: wat als je medewerkers het daar veel beter vinden en nu bij jou weg willen? Of wat als ze na hun terugkeer alles in vraag stellen en alles anders willen aanpakken? Wel, waarom niet? Waarom zou dat ook geen pluspunt voor de organisatie kunnen zijn?”

Op die manier breiden medewerkers ook hun netwerk uit, nog zo’n aspect waarvan freelancers veel meer het vitale belang inzien. “En dat gaat verder dan mensen kennen om nieuwe opdrachten te verzilveren”, merkt Jacobs op. “Andermaal gaat het om de verschillende contexten, waardoor je je ontwikkelt en waardoor je ook je aanpassingsvermogen vergroot. Door al die bewegingen krijg je ook een goed inzicht in jezelf: wat je wil, wat je goed kunt en waar je wil werken.” Al die ervaringen bezorgen freelancers een sterk persoonlijk kompas, zo voegt Jacobs eraan toe: “Dat kompas toont je waar je terecht kan voor bepaalde zaken, hoe je jezelf positioneert binnen een bepaald domein en waar je naartoe wil. Het helpt je ook opportuniteiten te zien om vooruit te gaan, om bij te leren.” Zo besluiten we met een oproep aan HR: hoe kunnen we een persoonlijk kompas instellen voor onszelf? En hoe kunnen we het versterken voor anderen, bijvoorbeeld via talent management?

Over het onderzoek
Het onderzoek van Sofie Jacobs spitst zich vooral toe op freelancers. Wat onderscheidt hen van andere atypische statuten? “Het belangrijkste criterium is dat ze op geen enkele payroll staan”, verduidelijkt Jacobs. “Niet in het bedrijf waar ze een project doen, maar ook niet in een bedrijf dat hen naar die klant zou sturen. Het gaat dus niet om consultants die verbonden zijn aan een consultancybureau, het gaat alleen om echte zelfstandigen. Ze hebben een bepaalde expertise, een specialisatie, waardoor ze voor bepaalde projecten en opdrachten een grote meerwaarde betekenen.”
Daarnaast zitten er hybride profielen in haar onderzoek, bijvoorbeeld werknemers die in bijberoep freelancer zijn. Ook midlancers behoren ertoe: zij zoeken zelf hun klanten, kiezen zelf hun opdrachten (zoals een zelfstandige), maar staan op de loonlijst van een collectief, dat hun facturen omzet in een salaris (en ook de nodige fiscale en parafiscale lasten afhoudt). Daardoor behoudt de midlancer de sociale bescherming van een loontrekkende. Hij of zij draagt wel een commissie af voor het collectief (de tarieven en precieze regelingen kunnen sterk variëren).

3 suggesties bij het werken met freelancers

1. HR heeft eigenlijk geen keuze, ze moet ook de flexibele profielen betrekken in het beleid en zeker in talent management.
2. De organisatie heeft een visie nodig over het werken met én het connecteren van externe talenten.
3. Een evaluatie van freelancers is sowieso nodig. Hoe kan je anders een duurzame relatie met hen opbouwen?

3 suggesties voor een gerichter talent management

1. Verbondenheid (een begrip dat ruimer is dan betrokkenheid) capteer je niet uit een klassieke tevredenheidsenquête.
2. Verlaat de geijkte vragen van een functioneringsgesprek en peil naar het individu, stel gevarieerdere vragen.
3. Leer de medewerkers écht kennen, dan ontdek je wellicht wat ze allemaal doen buiten het werk en welke andere vaardigheden ze daar aanspreken.