Iedereen bij AG Insurance krijgt de kans om de kans te grijpen

“Door de arbeidsschaarste is de arbeidsmarkt veel opener, inclusiever en diverser geworden”, zegt Sylvie Opsommer, Head of business HR & people development bij AG Insurance. Opleiding vindt ze bijgevolg niet enkel een noodzaak omdat de context waarin we leven en werken constant evolueert, maar ook om je te onderscheiden. Als werknemer en als werkgever.

Nog niet zo gek lang geleden keek AG Insurance op een klassieke manier naar opleiden. “Zoals bij zoveel organisaties lag de focus vaak op de high potentials en sleutelfiguren. Onze organisatie deed het bovendien goed en er was dus niet echt een sense of urgency om het anders aan te pakken. En daarin schuilt meteen het gevaar, beseften we. Ook de senior directie zag de meerwaarde in om iedere medewerker de kans te geven om de kans te grijpen.”

Jullie slogan “A great place to grow for all” kan niet duidelijker zijn.

Sylvie: “Het is een positief verhaal, geen noodoplossing om een tekort op te vangen. We willen ervoor zorgen dat iedereen zijn of haar talenten optimaal kan inzetten en ontplooien om duurzaam tevreden te blijven. Met het vooruitzicht dat we langer aan het werk zullen zijn, is dat niet onbelangrijk.”

Hoe heb je dat aangepakt?

“Om te beginnen door ons ervan bewust te zijn dat het niet vanzelf gaat. Als je het aan de mensen vraagt, vinden ze al snel dat ze geen opleiding nodig hebben. We hebben dus ingezet op bewustwording. Samen met managementprofessor Frederik Anseel hebben we een zelfscan voor alle medewerkers opgesteld. Daarin werd hen gevraagd hoe proactief en veerkrachtig ze zijn, hoe ze de toekomst zien, of ze bereid zijn om te leren. Tegelijk peilden we naar de ondersteuning die ze ervaren van leidinggevenden en van het bedrijf. Mensen ontdekten na het invullen van de survey hun L(earning)-factor en kregen meteen gepersonaliseerd advies over hoe ze zich verder kunnen ontwikkelen. Dat was een eerste manier om de leerkansen prominenter te maken binnen AG.”

Wat was de conclusie van de nulmeting?

“Dat de mensen die de survey hadden ingevuld echt wel zin hebben om te leren. En aangezien dat over 56% van onze medewerkers gaat, was het een goede basis om een leercultuur op te bouwen. Al gaven mensen ook wel aan dat ze de nodige tijd moeten krijgen om te leren. De combinatie van nieuwe inhoud verwerven en werkdruk dreigt anders een stressfactor te worden. Terwijl we net willen dat mensen zich op elk ogenblik van hun loopbaan goed voelen.”

En is dat haalbaar?

“We willen daaraan tegemoetkomen door opleidingen meer te structureren in een learning framework, dat we uitwerken samen met de business units. Nu zien we dat vooral starters gebruikmaken van de leermogelijkheden. Dat is niet abnormaal, maar we willen streven naar een betere spreiding over de volledige carrière. Momenteel worden vacatures voor een derde intern ingevuld. Dat is zeker niet slecht, maar kan wat ons betreft nog beter. We onderzoeken hoe we mensen daarin nog beter kunnen ondersteunen.”

Waarom is interne mobiliteit zo belangrijk?

“Veranderen van functie, team of werkomgeving binnen je eigen organisatie kan misschien een beetje schrik inboezemen maar het zorgt daarna altijd opnieuw voor veel verse energie, ook voor de organisatie. Je brengt op je nieuwe plek immers ook je netwerk en je best practices mee. Dat is een opsteker voor het sociaal aspect en de cultuur van een bedrijf.”

En het is een manier om goede medewerkers dichtbij te houden.

“Absoluut, al staan we ook niet per se vijandig tegen mensen die willen vertrekken. Het is veel erger om niet te investeren in mensen, die vervolgens ongemotiveerd op hun stoel blijven zitten. Bovendien trekken we als werkgever met een uitstekende reputatie ook goed opgeleide profielen aan vanuit andere bedrijven.”

Hoe werkt die leercultuur in de praktijk?

“Het veronderstelt een grote betrokkenheid van de leidinggevenden. Daarom rollen we een continu feedbacksysteem uit dat de dialoog met de medewerkers moet stimuleren. Leren wordt op die manier veel beter bespreekbaar en mensen staan vaker stil bij wat ze precies willen. Managers zijn minder verrast wanneer blijkt dat mensen uit hun team willen vertrekken. Ze kunnen korter op de bal spelen als ze merken dat medewerkers op hun honger blijven zitten. Iemand inschakelen in een project, een opleiding voorstellen, de rol herbekijken … We krijgen nu al zeer positieve reacties op het nieuwe systeem en zijn ook nog nieuwe vormen van leren aan het uitproberen.”

Kan je een voorbeeld geven daarvan?

“We hebben onlangs geëxperimenteerd met de videogame Strides om feedback te geven op de groepsdynamiek en de kwaliteiten van de deelnemers in kaart te brengen. Op een heel ander niveau zijn we vorig jaar gestart met AG College. Daarin leiden we mensen op zonder diploma hoger onderwijs. De eerste golf van twintig mensen zijn intussen aangeworven. In tijden van schaarste word je als werkgever gedwongen om creatief te zijn. Het is bovendien een grote meerwaarde op vlak van diversiteit en inclusie.”