I-deals als hyperindividuele looncomponent

Er zijn andere manieren om werknemers te binden dan enkel loon. I-deals, individueel onderhandelde en unieke voordelen op de werkvloer, komen volop in de belangstelling. #ZigZagHR ging in gesprek met Sophie De Winne, hoogleraar HRM aan de KU Leuven, over de voor- en nadelen van verschillende types I-deals en wanneer die een win-win-(win) kunnen opleveren.

“Binnen een strategisch personeelsbeleid staat differentiatie centraal”, licht Sophie De Winne toe.

“CEO’s krijgen meer loon dan bedienden of arbeiders. Een kantoorbediende kan thuiswerken, een arbeider aan de lopende band niet. Die differentiatie begrijpt en aanvaardt iedereen, want het gaat over verschillende verantwoordelijkheden. “Maar door de krappe arbeidsmarkt is er een trend naar differentiatie en hyperindividuele werkgeversrelaties. Op de werkvloer zie je meer en grotere verschillen, nu ook tussen werknemers met dezelfde verantwoordelijkheden en functies.”

Geïndividualiseerd belonen

I-deals of Idiosyncratische Deals zijn voor het eerst in kaart gebracht door de Amerikaanse professor Denise Rousseau. “I-deals bestaan al veel langer in de VS”, zegt Sophie De Winne. “Vooral flexibele werkuren en opleiding zijn courant. Een I-deal wordt toegekend op basis van een unieke behoefte of prestatie. Voor oudere werknemers kunnen er fysieke beperkingen spelen, waardoor ze hun vroegere functie niet meer kunnen uitvoeren. Lichter werk op maat of een mentorrol kan motiveren om langer te werken. Een ander voorbeeld is iemand in een moeilijke scheiding die vraagt om tijdens de week dat de kinderen er zijn vroeger te mogen stoppen en dat de week erop weer inhaalt. Of iemand die graag zeilt en onmiddellijk mag vertrekken wanneer de wind goed staat. Ik denk ook aan iemand met een beperking die flexibel mag werken of specifieke hulpmiddelen krijgt die anderen niet krijgen of nodig hebben. Dat is couranter dan je denkt.”

“I-deals kunnen interessant zijn wanneer bedrijven het loonopbod op de arbeidsmarkt willen tegengaan. Door mee te gaan in een loonopbod trek je extrinsiek gemotiveerde profielen aan. Die wisselen je organisatie echter gewoon weer in voor een hoger loon elders. I-deals kunnen een alternatief zijn. Combineer je ze met iets lagere lonen, dan trek je kandidaten aan met een intrinsieke motivatie. Zo bekeken kan een i-deal loon dus deels vervangen.

“Waar er een transparant loonbeleid is, worden ook meer I-deals toegekend: er is een nood aan extra belonen buiten het transparante loonsysteem om.”

“Extralegale voordelen zijn standaardbeleid voor bepaalde groepen werknemers, en dus geen I-deals. Hetzelfde geldt voor een algemeen cafetariaplan, hoewel dat wel de trend naar individualisering erkent. ”

Oppassen voor valkuilen

“I-deals hebben overwegend positieve effecten voor de ‘I-dealer’ en de werkgever, een win-win dus”, vervolgt Sophie De Winne. “Maar niet iedereen durft ze te onderhandelen. Zo kunnen mensen uit de boot vallen. Een I-deal zou ook een win-win-win moeten opleveren, mét aanvaarding door het team als de derde win. Worden collega’s jaloers op een I-dealer, dan kunnen ze contraproductief gedrag vertonen. Kwam de deal er vanuit een unieke behoefte of nood, dan wordt dat vrijwel altijd aanvaard. Er is heus wel begrip voor die moeilijke scheiding.

I-deals op basis van prestaties of in geld liggen moeilijker. Functiewaarderingssystemen zijn transparant en maken dat werknemers begrijpen waarom iemand meer of minder verdient. Bij financiële I-deals is niet altijd duidelijk waarop de beloning berust, net omdat het om unieke redenen gaat. In KMO’s of start-ups zonder geformaliseerd verloningsbeleid of een HR-afdeling, waar loonhoogte vaak voortkomt uit spontane onderhandelingen, kan dat tot problemen leiden.”

Het onderzoek van Sophie De Winne spitst zich toe op de collega’s voor wie een I-deal wel eens onrechtvaardig kan aanvoelen. “We willen weten of I-deals netto positief of negatief zijn voor de organisatie. Die vraag kunnen we enkel beantwoorden door de collega’s te betrekken in het onderzoek”, zegt de professor.

“We onderzoeken ook de geheimhouding van I-deals. Omdat leidinggevenden negatieve reacties bij collega’s willen vermijden, hebben ze de neiging om I-deals te verzwijgen. Wanneer de deal toch uitlekt, kan het nefaste gevolgen hebben. Mensen geven zelf een invulling aan de veronderstelde I-deal en de redenen erachter. Zoiets kan de sfeer in een organisatie ondermijnen. Transparant zijn is dus te verkiezen, niet alleen over de deal maar ook de motivatie erachter. Anderzijds is er de privacy van de I-dealer. Wie in een moeilijke scheiding zit, wil misschien niet dat dat bekend raakt.”

“Voor een leidinggevende leidt dat tot ethische dilemma’s: is het beter om transparant te zijn voor iedereen of om de privacy van een werknemer respecteren? Met ons onderzoek proberen we handvatten voor leidinggevenden en organisaties te ontwikkelen.”

Welke differentiatie voor meer inclusie?

Sophie De Winne wil I-deals ook op inclusiepotentieel onderzoeken binnen een ruimer palet aan differentiatiemogelijkheden van organisaties. “Dan denk ik bijvoorbeeld aan een high potentialbeleid, waarbij enkelingen als high potential worden bestempeld en op basis daarvan een andere behandeling krijgen, of diversiteitspraktijken, zoals een mentorprogramma specifiek gericht op vrouwen of mensen van allochtone origine. Zo’n high-potential- of diversiteitsbeleid is echter top-down, terwijl een I-deal bottom-up werkt. We willen onderzoeken hoe differentiatie gerelateerd is aan inclusie op de werkvloer.”

“I-deals gaan extreem ver in het waarderen van wie je bent, want ze erkennen en waarderen je unieke noden of prestaties. Maar door iets te krijgen dat iemand anders niet krijgt, plaats je jezelf ook wat buiten de groep. Hoe kun je als organisatie toch inzetten op die individualisering én tegelijkertijd zorgen voor een inclusieve werkplaats? Die onderzoekslijn hebben we pas opgestart. Wordt ongetwijfeld vervolgd.”