Glazen plafond ook in HR?

Wereldwijd werken meer vrouwen in laagbetaalde beroepen met een lagere status dan in hoogbetaalde beroepen met een hoge status (1). Ook in België zijn er anno 2023 in alle leeftijdsgroepen meer hoogopgeleide vrouwen dan mannen, maar desondanks werken meer vrouwen in laagbetaalde sectoren en bekleden meer mannen hoge posities dan vrouwen (2). Hoewel er zeker een positieve evolutie merkbaar is, blijkt deze gendersegregatie op de arbeidsmarkt hardnekkig.

Vrouwen gaan in bepaalde sectoren in grotere aantallen aan de slag dan in andere. We denken dan al snel aan de zorg of het onderwijs als vrouwelijke sectoren, maar ook Human Resources valt onder deze noemer. Zo kende HR in de jaren 70 tot 90 een grote groei aan vrouwelijke medewerkers (3) en die trend heeft zich ook later nog verdergezet. In 2020 stelde de US Bureau of Labour Statistics nog vast dat 74.3% van HR-medewerkers in de VS vrouwen waren (4).

Ook wordt HR geassocieerd met vrouwelijke genderstereotypen en ziet de maatschappij het daarom vaak als een ideaal beroep voor vrouwen waarbij zogenaamde “vrouwelijke” eigenschappen optimaal benut kunnen worden bij de concrete invulling van de job.

Dit betekent echter niet noodzakelijk dat vooral vrouwen hogere functies invullen binnen de sector en nauw betrokken zijn bij het beleid. Zo toont onderzoek in West-Europa aan dat vrouwen aan het begin van de 21e eeuw steeds vaker HR-directiefuncties invullen, maar dat het toch nog meestal mannen zijn die deze functies bekleden én dat mannen in het algemeen meer inspraak krijgen in het strategisch beleid (5).

Gender en de hierbij horende genderstereotypen spelen een cruciale rol in dit verhaal. Bij veel ondersteunende HR-taken, zoals administratie, werknemersbegeleiding, het voorzien van opleidingen, zouden vrouwelijke eigenschappen, zoals empathie, zorg, loyaliteit…, een meerwaarde bieden. Omgekeerd worden de meer strategische posities binnen HR nog vaker geassocieerd met typisch mannelijke attributen, zoals ondernemingszin, ambitie, dominantie, …

Dit kan een reden zijn waarom mannen nog vaker hogere functies binnen HR bekleden. De queuing theory (6) legt dit in detail uit: de vertegenwoordiging van vrouwen binnen HR zou afhangen van de aantrekkelijkheid van het beroep voor mannen. Hoe aantrekkelijker het beroep voor mannen, m.a.w. hoe meer ´mannelijke´ attributen het beroep heeft en hoe hoger de status is, des te meer mannen zullen kandideren en dit beroep uitoefenen.

Werkgevers zouden ook steeds de voorkeur aan de mannelijke kandidaten geven, omdat ze hen als meer geschikt in deze rol zien. De status van de functie bepaalt dus hoeveel mannen en vrouwen er aan de slag zijn. Hoe hoger de status, hoe meer mannen en hoe minder vrouwen.

Een tweede verklaring biedt de social exclusion theory (7), nl. hoe machtige groepen in organisaties hun positie beschermen door leden van andere bevolkingsgroepen uit te sluiten van hogere posities, in dit geval dan vrouwen. Zo worden ze niet aangenomen in deze posities of juist wel, maar dan krijgt deze positie eerder een administratieve in plaats van een strategische invulling.

Deze laatste vorm van uitsluiting leidt dan bovendien tot statusverlies van het beroep, als het door vrouwen ingevuld wordt en hiermee ook toenemend met vrouwelijke genderstereotypen geassocieerd wordt (8).

Kort samengevat: mannen vullen vaker strategische functies met hoge status in door vriendjespolitiek of omdat ze als meer geschikt voor deze functies geacht worden. Als een vrouw dan toch de functie inneemt, zou deze functie aan statusverlies lijden en minder strategisch worden.

Bovenstaande theorieën doen een goede poging om de vraag van het glazen plafond te duiden. Toch is de werkelijkheid altijd complexer en zijn er nog andere factoren aan zet.

De aanname dat feminisering in HR tot statusverlies leidt, meer concreet een administratieve invulling van de job en minder inspraak voor vrouwen, kan niet in elke situatie hardgemaakt worden, zo blijkt uit verschillende onderzoeken (9).

Een belangrijke verklaring hiervoor kan liggen bij de invloed van de demographic group power (10), het idee dat de overheersende groep in een bepaalde setting meer inspraak krijgt. Zoals al eerder besproken is het aandeel vrouwen aanzienlijk gestegen binnen HR en nemen zij het grootste deel van de functies in. Op deze manier worden vrouwen de overheersende groep. Het feit dat meer vrouwen lagere posities en tussenposities innemen in plaats van hoge functies, kan de demographic group power zelfs verder in de hand werken, zo blijkt uit onderzoek waarbij wordt gesteld dat de meeste beslissingsvrijheid en -macht bij mid-management posities ligt (11) . Deze posities zijn minder zichtbaar binnen de gehele organisatie en als gevolg moet er minder verantwoording afgelegd worden aan het bestuur. Als overheersende groep in mid-management posities kunnen zij op die manier meer inspraak en beslissingsmacht naar zich toeschuiven.

Human Resources is een vrouwelijke sector, mede dankzij het hoge aantal vrouwelijke medewerkers, maar ook door de associatie met vrouwelijke genderstereotypen. Deze associatie zorgt er in veel gevallen voor dat vrouwen nog steeds voornamelijk lagere, ondersteunende posities innemen met een lagere status t.o.v. mannen. Hoewel onderzoek een zekere vooruitgang observeert in dit gebied, is er toch nog steeds sprake van een glazen plafond binnen HR.

Nu kan de hoge werkzaamheid van vrouwen in HR helpen dit plafond te doorbreken. Omdat vrouwen steeds vaker de meerderheid uitmaken en zij zo de overheersende groep worden binnen een organisatie, kunnen zij meer strategische inspraak binnen hun rol eisen. Het vrouwelijke karakter van HR heeft in deze zin twee mogelijke effecten: het kan tot statusverlies leiden door de associatie met vrouwelijke genderstereotypen, maar het kan vrouwen ook meer inspraak bezorgen dankzij de grote vertegenwoordiging van vrouwen binnen HR.

Bronnen

1. Karoliny, Zsuzsa & Szabó-Bálint, Brigitta & Tiszberger, Mónika. (2015). “Contradicting Gender-effects on Strategic Role of HRM in Four Regions of the World.” Strategic Management International Journal of Strategic Management and Decision Support Systems in Strategic Management. Vol 20, pp. 25-36.
2. Noppe, J. et al. (2021). Maatschappelijke positie en participatie van mannen en vrouwen. (Rapport nr. 1). Statistiek Vlaanderen. https://www.vlaanderen.be/publicaties/maatschappelijke-positie-en-participatie-van-mannen-en-vrouwen
3. Reichel, A. et al. (2013). “New Captain but a Sinking Ship? The Influence of HR Director’s Gender on the Status of the HR Department: A Longitudinal Study.”
4. Ainsworth, S. en A. Pekarek (2022). ”Gender in Human Resources: Hiding in plain sight.”, Human Resource Management Journal, Vol. 32(4), pp. 890
5. Reichel, A. et al. (2013). “New Captain but a Sinking Ship? The Influence of HR Director’s Gender on the Status of the HR Department: A Longitudinal Study.”
6. Reskin, B.F. en P.A. Roos. (1990). Job Queues, Gender Queues: Explaining Women’s Inroads into Male Occupations. Philadelphia, PA: Temple University Press.
7. Reskin, B. (1993 )‘Sex segregation in the workplace’. Annual Review of Sociology, Vol. 19, pp. 241–70.
8. Welle, B. & Heilman, M. E. (2005). “Formal and informal discrimination against women at work: The role of gender stereotypes.” In Steiner, D., Gilliland, S. W., & Skarlicki, D. (Eds.), Research in social issues in management, Westport, CT: Information Age Publishers, pp. 23 – 40.
9. Reichel, A. et al. (2013). New Captain but a Sinking Ship? The Influence of HR Director’s Gender on the Status of the HR Department — A Longitudinal Study. ; Pichler, S., Simpson, P. A., & Stroh, L. K. (2008). “The glass ceiling in human resources: exploring the link between women’s representation in management and the practices of strategic human resource management and employee involvement.” Human Resource Management, 47 (3), pp. 463-479.; Karoliny, Zsuzsa & Szabó-Bálint, Brigitta & Tiszberger, Mónika. (2015). “Contradicting Gender-effects on Strategic Role of HRM in Four Regions of the World.” Strategic Management International Journal of Strategic Management and Decision Support Systems in Strategic Management. Vol 20, pp. 25-36.
10. Pfeffer, J. & Davis- Blake, A. (1987). “The effect of the proportion of women on salaries: The case of college administrators”. Administrative Science Quarterly, Vol. 32, pp. 1–27.
11. Scarborough, W. J. (2017). “The [Human Resource management] Revolution Will Not Be Televised: The Rise and Feminization of Human Resource Management and Labor Force Equity”. Social Currents, Vol. 4(5)., pp. 448–461.