Geen producten in je winkelwagen.
Een bedrijf zonder leidinggevenden, wérkt dat?
Wat Airbnb en Spotify doen voor respectievelijk vakantiebestemmingen en muziek, wil Alan waarmaken voor de gezondheid. En er is méér: niet alleen hun dienstverlening, ook hun bedrijfscultuur en HR ogen ronduit revolutionair. We polsen bij Cedric De Vleeschauwer, General Manager in België. Hoe revolutionair is het HR beleid van dat snelgroeiende bedrijf en hoe engageren zij talent?
De gezondheidszorg in Europa transformeren en gezondheid als een benefit op de kaart zetten – dat is de missie van het Franse Alan, opgericht in 2016 door Jean-Charles Samuelian, een ondernemer uit een doktersfamilie, en Charles Gorintin, voormalig data scientist bij Twitter. De aanleiding: hun frustratie over het complexe gezondheidsapparaat in Frankrijk, dat louter curatief en veel te weinig preventief werkt. In oktober 2016 werden ze de eerste nieuwe ziekteverzekeringsmaatschappij in Frankrijk sedert 30 jaar. De ziekteverzekering is overigens slechts een startpunt, ze willen een health partner zijn en een beweging op gang brengen om gezonder en beter te leven. Een grenzeloze ambitie typeert hen. In mei 2020 streken ze neer in België om ook in ons land gezondheidszorg persoonlijker en toegankelijker te maken met een digital first aanbod aan gezondheidsverzekeringen voor bedrijven. De leiding is hier in handen van Cedric De Vleeschauwer, die heel wat ervaring uit de techscene meebrengt, onder andere van Netlog en Showpad.
‘If you don’t define culture, culture just happens’
Nog voor de stichters beslist hadden wat ze wilden doen, hebben ze grondig de tijd genomen om te bepalen welk type bedrijf ze willen zijn. Dat hebben ze neergeschreven in een manifest en zelfs een boek, Healthy Business – Culture d’entreprise, bien-être, excellence, waarin vijf leiderschapsprincipes centraal staan: leden en klanten komen altijd eerst, fearless ambition, distributed ownership, radicale transparantie, en persoonlijke en professionele ontwikkeling.
“De uitdagingen die Alan probeert op te lossen, zijn complex en dat kan je alleen maar realiseren als je een team hebt dat 100% op elkaar ingespeeld is en dat net als de stichters doordrongen is van de missie: gezondheidszorg in Europa transformeren”, licht Cedric De Vleeschauwer toe.
Talent dat past binnen de cultuur: de lat almaar hoger
“De grootste HR uitdaging voor onze ambities in België is het tijdig vinden van de juiste mensen”, vertrouwt De Vleeschauwer ons toe. “We willen ons rigoureus hiring proces echter niet verzwakken, want we willen talent dat hoger scoort dan de mediaan. Elke nieuwe medewerker moet de lat hoger leggen en de andere medewerkers uitdagen. En dat is arbeidsintensief aan beide kanten. We schakelen zelden headhunters in en posten ook weinig tot geen vacatures op jobboards.”
Hoe ze dat talent dan wel vinden? “Door proactief te sourcen. Omdat we ervan uitgaan dat de meest competente en meest geëngageerde medewerkers al aan het werk zijn. We proberen hen te overtuigen, niet alleen met geld of benefits, maar vooral met onze missie en cultuur. Ze moeten vooral getriggerd zijn door het potentieel van Alan als bedrijf en ze moeten onze cultuur ademen.”
Talent engageren: ‘the smell of the place’
“Employee engagement is een emotionele energie die je als medewerker in staat stelt om de objectieven van het bedrijf te realiseren en die zorgt voor customer delight”, definieert De Vleeschauwer.
“Al tijdens het hiring proces zoeken we of mensen voldoende gedreven zijn om onze visie mee waar te maken. Dat is het fundament. Vervolgens komt het erop aan de juiste context te creëren, zodat iedere medewerker die wil bijdragen ook effectief kan bijdragen.”
Cedric De Vleeschauwer verwijst meteen ook naar managementgoeroe Sumantra Ghoshal (1948-2004), die in zijn inspirerende keynote The smell of the place de vergelijking maakte tussen organisaties en locaties die een bepaald gevoel oproepen. Zo is zijn geboorteplaats Calcutta in India in de zomer te warm en vochtig. Dat vermoeide hem. Het voorjaar in het Franse Fontainebleau daarentegen gaf hem energie. Sommige organisaties ruiken als Fontainebleau in het voorjaar. De mensen werken er graag. Gevolg: continue innovatie en succes. Andere organisaties ruiken als een hete zomer in Calcutta. De mensen werken er louter voor het geld, doen niet meer dan noodzakelijk en kijken vooral uit naar het moment om uit te klokken. Ghoshal was er ook van overtuigd dat organisaties kunnen veranderen. Niet door de mensen te veranderen, maar door de context waarin de mensen werken te veranderen. Veel organisaties zijn tijdens hun ontwikkeling evenwel vervallen tot een hete zomer in Calcutta. Begrippen als constraint, compliance, control en contract voeren er de boventoon, terwijl het zou moeten gaan om stretch, discipline, trust en support.
Talent engageren: iedereen kan impact hebben
Er zijn geen leidinggevenden bij Alan. Hoe weet je dan of iedereen nog wel méé is? “We hebben geen engagementprogramma”, antwoordt De Vleeschauwer. “Iedereen staat dicht bij elkaar. De toekomst zal uitwijzen of dat schaalbaar is naarmate we groeien. We hebben inderdaad geen leidinggevenden of managers die teams aansturen. We geloven dat iedereen kan bijdragen en dat iedereen impact kan hebben. Wel hebben we coaches. Mensen ondersteunen en stimuleren in hun groei is immers essentieel. Iedere coach heeft één tot maximaal zes medewerkers die hij/zij helpt om succesvol te zijn, een rol die je overigens opneemt naast je job en die behoorlijk tijdsintensief is, want coaches hebben ook een rol in het evalueren. Iedere nieuwe medewerker krijgt een coach toegewezen op basis van zijn of haar competentieprofiel. Na verloop van tijd kunnen medewerkers wisselen van coach om nieuwe inzichten en competenties te leren. Ook de coaches worden geëvalueerd.”
Er zijn ook geen meetings. “Alle beslissingen worden asynchroon genomen: iedere medewerker kan een issue, een geschreven voorstel, delen en feedback vragen aan een paar of aan alle medewerkers, afhankelijk van het topic”, legt De Vleeschauwer uit. “Om de groei van medewerkers op te volgen, zijn er wel (twee)wekelijks one-to-one meetings tussen coach en coachee.
Om employee engagement te meten, werken we met Officevibe, een tool die we inzetten via Slack en die constant snapshots maakt van hoe het met het engagement van onze medewerkers gesteld is. Vrij random vraagt een bot continu feedback en op basis van die geanonimiseerde data krijg je de evolutie over de medewerkersbetrokkenheid met rapporten voor elk team en voor het hele bedrijf. Zo heb je real time inzicht in de tevredenheid en productiviteit.”
“We hebben geen leidinggevenden, we geloven dat iedereen impact kan hebben.”
Engagement op organisatieniveau: ‘distributed ownership’
“We zoeken mensen die zich willen verbinden aan onze missie, dus bij Alan is engagement op organisatieniveau het belangrijkst”, stipt De Vleeschauwer aan. “Als je gezondheidszorg in Europa wil transformeren, ben je beslist meer gemotiveerd om je job te doen en ook de minder leuke aspecten die erbij komen kijken. Engagement op job- en teamniveau volgen dan vanzelf.”
“Als je de beste mensen wil aantrekken, moet je hen niet zeggen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen”, voegt De Vleeschauwer eraan toe.
“Bij Alan krijgen medewerkers veel vertrouwen en veel vrijheid, maar ook veel verantwoordelijkheid: je bepaalt zelf hoeveel je werkt en wanneer je werkt, je kiest zelf wanneer je op vakantie gaat en hoe vaak. Je bepaalt zelf waarmee je bezig bent. Er wordt geen takenpakket opgelegd en er is dus geen leidinggevende die jou daarop aanstuurt. Iedereen kent het objectief op organisatieniveau en bepaalt zelf hoe hij of zij daar best kan toe bijdragen. En de coach ondersteunt hen. Dat is distributed ownership: medewerkers bepalen samen waar het bedrijf op inzet en zijn mede-eigenaar.”
De belangrijkste motoren: transparantie, vertrouwen, groei, feedback
“Vertrouwen, transparantie en groeimogelijkheden zijn het meest bepalend voor engagement”, vindt De Vleeschauwer. “Feedback loopt daar als een rode draad doorheen. Zo krijg je constant een spiegel voorgehouden, waardoor je zicht krijgt op je sterktes en zwaktes. Zo leer je ook omgaan met feedback krijgen én geven. Als mensen beter worden in wat ze doen, wordt het bedrijf er ook beter van.”
In transparantie gaat Alan ook heel ver:
“Alles is beschikbaar voor alle werknemers. Die transparantie zorgt voor vertrouwen. Onze stichters noemen ons verlichte despoten, want uiteindelijk nemen wij wel de eindbeslissing. Doordat we asynchroon samenwerken en doordat alles schriftelijk gedeeld wordt, is er ook geen ruimte voor politics, wat dodelijk is voor engagement.”
Het loon beschouwen ze bij Alan niet als een hefboom voor engagement: “Dat is niet de reden waarom mensen bij ons komen werken. Natuurlijk moet het loon marktconform zijn. En transparant. Iedereen is bovendien aandeelhouder, ook dat is eigen aan het model van distributed ownership. We werken met levels waarin je kan stijgen naar een hoger salaris en meer equity als je meer impact hebt en meer bijdraagt. Per functie is er een level grid uitgewerkt, waardoor het duidelijk is wat verwacht wordt op ieder niveau. Daar kruipt veel werk in, maar het zorgt wel voor transparantie en objectieve reviews.”
Iedereen bouwt mee: ‘edit the company’
In België liep Alan van stapel tijdens de coronacrisis, waardoor alle medewerkers remote aangeworven werden. “Door onze asynchrone manier van werken had corona evenwel geen enkele impact op het engagement of op onze werking”, commentarieert Cedric De Vleeschauwer. “Ondertussen hebben we wel vaste werkplekken in Brussel en Gent. Dat was een keuze van het team. En we hebben een work from anywhere policy. Je bent dus alle dagen welkom op de werkplek, maar je kan werken waar je wil. We faciliteren wel de ontmoetingen door maandelijkse meet-ups te organiseren met lekker eten en drinken én een keynote speaker.”
Doorheen het jaar organiseert Alan nog acties om mensen geëngageerd te houden. “Het initiatief komt meestal van het team zelf”, licht De Vleeschauwer toe. “Ook dat is eigen aan distributed ownership. Een voorbeeld? We zijn recent nog gaan zeilen en wakeboarden met het team.”
“Processen moeten als doel hebben dingen efficiënter te doen lopen en cultuur mee te bewaken. Als blijkt dat die processen hun doel voorbijschieten, moeten ze weg”, vult De Vleeschauwer nog aan. “Bij Alan worden mensen uitgenodigd om zelf mee te schrijven al er nog geen proces is. We delen de cultuur met Frankrijk, maar België is een afzonderlijke entiteit, wat ook andere policies vergt. Edit the company, daar draait het om, medewerkers kunnen zelf voorstellen doen waar heel het bedrijf beter van wordt. In dat opzicht beschouwen wij ons bedrijf als een levend organisme dat constant in evolutie is.”
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
