De collega’s werken (nog altijd) thuis?

Heel wat bedrijven zetten de afgelopen jaren volop in op flexibiliteit, wendbaarheid en digitale werkplekfaciliteiten. Het hybride werken is versneld ingezet en lijkt onomkeerbaar. FOD Sociale Zekerheid had daarvoor geen pandemie nodig. Sinds 2002 kunnen ambtenaren zelf kiezen hoe, waar en wanneer ze werken. Hoe blikt voormalig topman Frank Van Massenhove daar nu op terug?

Een overheidsdienst als maatstaf voor ‘Het Nieuwe Werken’. Wie had dat gedacht? De media-aandacht was 20 jaar geleden massaal. Frank Van Massenhove trok als een rockster het land door met zijn inspirerende verhaal over ‘De metamorfose van de FOD Sociale Zekerheid’. Meer nog, hij schreef er een boek over: De collega’s werken thuis. Toen al wees de voormalige voorzitter van FOD Sociale Zekerheid de weg naar een nieuwe werkcultuur die de mens centraal stelt, die steunt op respect, vertrouwen en resultaten, overtuigd dat werk en geluk wel degelijk samen kunnen gaan.

Flexibiliteit gaat over autonomie

Frank Van Massenhove kijkt vandaag terug met verbijstering. “Hoe hebben we dat gedurfd? Toen zagen we alleen maar de voordelen, niet de mogelijke gevaren. Ik had toen ook nog niet door wat de mogelijke onbedoelde gevolgen konden zijn. We zijn in overleg gegaan met onze mensen en we vroegen hen hoe het was om voor ons te werken en wat hen daarbij (on)gelukkig maakte. Mensen gaven aan dat ze geen leven hadden: ze moesten 8 uur op het werk zijn, sommigen waren daarvoor dagelijks 3 uur of langer onderweg, ze hadden geen energie meer ‘s avonds of in het weekend om nog iets anders te doen. Dus we gingen op zoek naar oplossingen hiervoor.

Wat als we mensen thuis laten werken? De technologie was er op dat moment klaar voor. Ik had zelf de voordelen ervaren van thuiswerken in focus en rendement. Was het mogelijk om dat ook door te voeren in een grote organisatie zoals de FOD Sociale Zekerheid? Door thuiswerk te introduceren, zouden mensen hun reistijd inkorten. Het feit dat ze zelf hun dag konden indelen, maakte dat ze efficiënter werkten, dat ze minder stress ervaarden. Dat maakte hen gelukkiger en leidde tot betere resultaten. Bovendien kon de overheid een flinke duit besparen op de kantoorruimte die vrijkwam.

“Maar eigenlijk ging het helemaal niet over thuiswerk. Dat was niet meer dan een methode voor mensen om zich te organiseren en om zich beter te voelen.”

“De titel van het boek dat we daar nadien over geschreven hebben – De collega’s werken thuis – heeft dat idee onbedoeld gevoed. Het ging ook niet over ‘hybride werken’, maar wel over hoe mensen het beste tot resultaten kunnen komen en zich goed voelen op het werk en daarbuiten. Het vertrekpunt is dat iedereen tevreden is, niet dat iedereen thuis kan werken.

Eigenlijk is het bevreemdend dat thuiswerk het enige alternatief is voor werken op kantoor. Plaatsonafhankelijk werken kan je ook in co-working plekken of in het buitenland. Misschien ligt het aan de mindset, maar toch vooral aan de structuren, de processen en de bureaucratie. We hebben te veel regels die gebaseerd zijn op wantrouwen, doorgaans in het leven geroepen naar aanleiding van misbruik van één individu waardoor de rest van de medewerkers geculpabiliseerd worden. Hiermee geven we onbedoeld het signaal dat we mensen niet vertrouwen.”

Cultuur als vertrekpunt

Frank Van Massenhove maakt zich zorgen als hij ziet wat post-corona is ontstaan op de werkvloer in tal van bedrijven. “Men vertrekt niet van de cultuur, van de strategie of van de resultaten die men wil behalen, maar van tools. Ik stel verbijsterd vast dat anno 2023 heel wat organisaties nog niet helder hebben welke resultaten ze van hun medewerkers verwachten, laat staan dat ze die resultaten meten. Je kan natuurlijk niet alles meten, maar 80% wel, ga daarmee aan de slag. Werkgevers en werkgeversorganisaties stellen de verkeerde vragen. Hoeveel dagen je mag thuiswerken, is niet de juiste vraag. Het gaat over mensen leren denken in resultaten en hen aansturen op resultaten. Hoe vaak werknemers gemiddeld thuiswerkten, drukten wij bij de FOD Sociale Zekerheid niet uit in dagen. Het hing ervan af van hoe ze zich wilden organiseren. Autonomie stond voorop.”

“Flexibilisering is rationalisering van tijd geworden, zowel voor de werkgever als voor de werknemer. Mensen willen zo weinig mogelijk werken zodat ze zo veel mogelijk andere dingen kunnen doen.”

“Die ingesteldheid is betreurenswaardig. Vroeger brachten mensen 8 uren door op het werk. En iedereen weet dat niemand echt 8 uren werkte, een deel van de tijd lummelden we rond, hadden we gesprekken met collega’s. Maar net dat was goed voor het feelgood gehalte van de mensen én voor de cultuur van het bedrijf.”

Nieuw leiderschap nodig

“Het is een dooddoener, maar corona is een gamechanger geweest in de manier hoe mensen denken over werk en leven. Mensen werden existentieel op zichzelf teruggeworpen, want de dood leek opeens heel dichtbij. Dat heeft ook een impact op hoe ze kijken naar werk. In ons land moesten werknemers thuis te werken. Heel wat bedrijven waren daar niet op georganiseerd. Thuiswerken gaat niet als je thuisomgeving daar niet op voorzien is. Sommigen hadden zelfs geen laptops. Ik ging ervan uit dat mensen zouden smeken om terug te keren naar het kantoor.

“Wat ik niet verwacht had, is dat mensen niet meer terug naar kantoor willen. Ook was ik verbaasd dat mensen niet veranderden van werk, ook al kwamen ze tijdens de pandemie tot de vaststelling dat werk hen niet meer gelukkig maakte. Dat is typisch voor Belgen. We zijn heel honkvast”.

“Mensen hebben ondervonden dat ze het werk – dat ze vroeger op 8 uren deden – ook op 5 uren kunnen doen, op voorwaarde dat ze zich daar zelf op kunnen organiseren. Als mensen in een rustige omgeving kunnen werken, krijgen ze meer gedaan.

Dat mensen niet gelukkig zijn ondanks de toegenomen mogelijkheden inzake flexibiliteit, heeft vooral te maken met het gebrek aan autonomie en vertrouwen dat ze ervaren van hun leidinggevende.

Steeds meer werknemers zijn hoger opgeleid en vaak zelfs slimmer dan hun baas. Zij tolereren niet langer het micromanagement van hun leidinggevende of een gebrek aan erkenning. Bepalend voor succes is dus de juiste leiders aantrekken. Het nieuwe werken vraagt om nieuw leiderschap. We kiezen nog altijd de verkeerde leidinggevende, omdat de nadruk nog te veel ligt op de kennis die zij moeten beheersen.”

Boetseer je job

“Ik zie enkele sleutels die sterk bepalend zijn om van flexibilisering van werk een succes te maken: cultuur, leiderschap en veiligheid. Daarnaast helpt het om een paar absurdistanen in dienst te hebben, die op zoek gaan naar minder voor de hand liggende oplossingen bij minder voor de hand liggende gesprekspartners.

Verder is werken ook heel persoonlijk geworden. Aan medewerkers zou ik daarom aanraden om niet op zoek te gaan naar hun droomjob, maar naar hun droombedrijf. Dat bedrijf zal toelaten dat je je eigen job boetseert en zal jou het vertrouwen en de vrijheid geven om te werken waar, wanneer en hoe je wil. Aan pas afgestudeerden wil ik een extra tip meegeven: denk goed na bij welk bedrijf je jouw loopbaan start, de kans is reëel dat die keuze het verder verloop van je loopbaan sterk zal bepalen.