HR aan het stuur van de business – Deel 7
Tijdens een leiderschapsmeeting stelde ik één simpele vraag over onze strategische prioriteiten. Het resultaat? Drie leiders. Drie totaal verschillende antwoorden. Eén en hetzelfde plan – maar drie uitrolrichtingen. En dat terwijl de strategie nochtans glashelder op papier stond. Dit patroon heb ik al vaker gezien in organisaties: de strategie is goedgekeurd; het team knikt collectief ja; maar in de praktijk is er versnippering, frustratie, stilstand. Waarom? Omdat alignment geen intentie is. Het is gedrag. En leiderschap zonder gedragsmatige alignment is als vliegen met drie piloten in drie cockpits van hetzelfde vliegtuig.
De sluipende schade van misalignment
Bij Brussels Airlines – post-COVID – hadden we een duidelijke roadmap: kosten onder controle, cultuur heropbouwen, leiderschap opnieuw verankeren. Maar wat gebeurde er op de vloer? De ene leider zat nog in crisismodus, de andere wilde al versnellen; waarden zoals ‘ownership’ werden anders geïnterpreteerd door elk teamlid; teamleden kregen tegenstrijdige signalen, afhankelijk van wie hun leidinggevende was. Het gevolg? Projectvertragingen, verwarring in communicatie, verlies van motivatie én geloofwaardigheid. En dat kost meer dan KPI’s. Het kost vertrouwen, energie, momentum.
Drie verborgen alignment-lekken
1 – Strategische ruis
Iedereen kent het plan, maar hanteert andere prioriteiten.
Gevolg: eilandgedrag, dubbele effort, vertraagde beslissingen.
2 – Culturele inconsistentie
Leiders zeggen wat belangrijk is, maar handelen er niet naar.
Gevolg: waarden blijven slogans op de muur.
3 – Temposchok
De ene leider pusht, de andere remt.
Gevolg: frustratie, burn-out en middle management dat afhaakt.
Wat we anders zijn gaan doen
Als onderdeel van onze Human-Centered aanpak hebben we alignment structureel verankerd op drie fronten:
1 – Power Principles als kompas
Onze vijf kernwaarden werden meer dan woorden – ze werden een toetsingskader voor gedrag, keuzes én conflicten. Inclusief onboarding, evaluaties en leiderschapscoaching.
2 – OKR’s als verbindende ritmiek
Niet “meten is weten”, maar ritme en richting creëren. Kwartaalgesprekken waarbij leiders zichzelf de vraag stellen: “Sturen we nog écht samen?”
3 – Alignmentgesprekken als ritueel
We benoemen stijl- en snelheidsverschillen vóór ze escaleren. Niet als feedbackmoment, maar als vast onderdeel van leiderschapsoverleg. Structureel. Preventief. Eerlijk.
Wat ik geleerd heb?
Alignment is geen bijproduct van een goed plan. Het is een leiderschapsvaardigheid. En dat vraagt:
- Luisteren naar wat niet gezegd wordt
- Gedeelde taal durven bouwen
- Het lef om frictie te benutten, vóór het conflict wordt
De beste leiders die ik coachte, benoemen spanningen vóór ze pijnlijk worden. Omdat ze weten: frictie is geen risico – het is onbenut potentieel.
Reflectie voor deze week
Vraag jezelf en je team:
- Sturen we écht op dezelfde prioriteiten?
- Volgens hetzelfde ritme?
- Met gedeelde gedragsstandaarden?
Of zitten we allemaal in hetzelfde vliegtuig — maar in een andere cockpit?
===
Over Jan Ooms
Met meer dan 20 jaar ervaring in transformatie, herstructurering en leiderschapsontwikkeling binnen internationale en complexe omgevingen, weet Jan Ooms als geen ander hoe HR kan uitgroeien tot een strategische kracht binnen organisaties. Vanuit zijn rol als Head of HR & Change bij Brussels Airlines, heeft hij HR telkens opnieuw aan het stuur gezet van de business.
In deze reeks van 10 artikels deelt Jan inzichten uit de praktijk. Geen abstracte modellen, maar eerlijke verhalen over leiderschap onder druk, cultuur als hefboom en de kracht van menselijkheid in verandering. Voor HR-professionals die écht impact willen maken, daar waar cijfers en mensen samenkomen. In deel 4 van ‘HR aan het stuur van de business’ ontdek je waarom 80% van herstructureringen faalt en hoe jij dat kan vermijden. Over de onzichtbare succesfactor: veerkracht bouwen vóór de storm.
