Op de vloer | i-mens: feminisering van werk in de praktijk
Bij i-mens is 93 procent van de medewerkers vrouw. Meer dan drie op de vier werkt deeltijds en ruim 40 procent van de zorgmedewerkers is vijftig jaar of ouder. Dat maakt de organisatie tot een uitvergrote versie van enkele grote vraagstukken uit dit dossier: wie neemt de zorg op, hoe blijft zwaar werk werkbaar en wat kost flexibiliteit op langere termijn? HR-directeur Eva Mangelschots vertelt hoe i-mens ruimte probeert te maken voor verschillende levensfasen, waarom betaalde omscholing financiële weerbaarheid kan versterken en hoe versnipperde regelgeving duurzame loopbanen in de weg staat.
Een vrouwenwerkvloer als vertrekpunt
i-mens is een onafhankelijke zorgorganisatie die in Vlaanderen en Brussel ondersteuning biedt van het begin tot het einde van het leven: van kraamzorg, vroedkunde en kinderopvang tot poetshulp, gezinszorg, thuisverpleging, nachtzorg, woonzorg en begeleiding in de laatste levensfase. In 2025 telde de organisatie 10.782 medewerkers en 2.180 vrijwilligers. Ze ondersteunde meer dan 110.000 klanten. Veel medewerkers werken verspreid, bij mensen thuis en zonder vaste werkplek. Alleen al in de gezinszorg, poetshulp en oppashulp werden ruim 6,5 miljoen uren zorg verleend.
Die dienstverlening rust voor een bijzonder groot deel op vrouwen. Zij vormen 93 procent van het personeelsbestand, een verhouding die met kleine verschillen terugkomt in vrijwel alle activiteiten. Ook aan de top zijn vrouwen sterk vertegenwoordigd: meer dan drie kwart van de directieleden is vrouw en ook de CEO is een vrouw. Dat is volgens Eva niet overal in de zorg vanzelfsprekend. “Je ziet nog vaak een overwegend vrouwelijke werkvloer met daarboven zeer mannelijke managementlagen. Bij ons is dat gelukkig niet het geval.”
i-mens voert geen afzonderlijk vrouwenbeleid. Maatregelen rond flexibiliteit, verlof, opleiding en welzijn zijn toegankelijk voor iedereen. Toch krijgt dat inclusieve beleid onvermijdelijk vorm vanuit een vrouwelijke realiteit. “Veel vrouwen combineren hun professionele werk nog altijd met heel wat zorgtaken thuis. Daardoor staan een flexibele loopbaan, de levensfase en de gezinssituatie bij ons heel hoog op de agenda.” Wat elders als een bijzondere tegemoetkoming kan aanvoelen, is hier in grote mate onderdeel van de dagelijkse organisatie van het werk.
Voorspelbaarheid is ook flexibiliteit
Meer dan 75 procent van de medewerkers bij i-mens werkt deeltijds. De regimes lopen uiteen van 90 procent tot contracten van twaalf uur per week, met veel varianten daartussen. Medewerkers kunnen bovendien gedurende een periode meer of minder werken. In de gezinszorg bestaat bijvoorbeeld een flexstatuut met plus- en minuren. Dat maakt dat gescheiden ouders in de week waarin hun kinderen thuis zijn minder werken en in de andere week uren inhalen, zolang het afgesproken volume op jaarbasis wordt gehaald.
Flexibiliteit betekent volgens Mangelschots niet dat roosters voortdurend verschuiven. Uit bevragingen blijkt net hoe belangrijk voorspelbaarheid is wanneer medewerkers hun job combineren met een gezin of andere zorgtaken. Daarom probeert i-mens roosters meer dan twee weken vooraf bekend te maken en medewerkers tijdig te informeren over de organisatie van het werk. Digitale toepassingen moeten het op termijn mogelijk maken dat zij nog meer rechtstreeks invloed krijgen op hun planning.
De ruimte van de medewerker eindigt wel waar de continuïteit van de zorg in het gedrang komt. Een verpleegkundige ronde kan niet zomaar worden geschrapt wanneer iemand ziek is of vakantie neemt. Bij poetshulp ligt dat anders, al probeert i-mens ook daar continuïteit te bewaren. Mangelschots beschrijft de dagelijkse praktijk als geven en nemen. “Mensen kiezen vaak voor de zorg omdat ze iets willen betekenen. Ze zijn bereid om in te springen wanneer dat nodig is. Als werkgever moet je dan ook bereid zijn mee te denken wanneer zij een vraag stellen.” Inspraak en voorspelbaarheid maken die wederkerigheid mogelijk.
De prijs van deeltijds werk
Dat deeltijds werk de combinatie met zorg kan verlichten, neemt de gevolgen voor inkomen, loopbaan en pensioen niet weg. i-mens heeft geen zicht op de financiële afspraken binnen gezinnen en kan dus niet beoordelen in welke mate medewerkers afhankelijk zijn van het inkomen van een partner. Leidinggevenden krijgen wel de opdracht om medewerkers goed te informeren over de gevolgen wanneer zij hun contracturen verminderen.
Tegelijk probeert de organisatie ontwikkeling mogelijk te maken zonder dat medewerkers daarvoor tijdelijk loon moeten opgeven. Het voorbije jaar konden ongeveer honderd medewerkers, hoofdzakelijk vrouwen, zich binnen een gefinancierd traject omscholen van poetshulp tot verzorgende. Zij worden betaald tijdens hun opleiding en stage. Ook andere doorgroeitrajecten zijn mogelijk en worden door de organisatie gestimuleerd. Mangelschots vertelt over een alleenstaande moeder van vier kinderen die de stap van poetshulp naar verpleegkundige zette. “Ze rijdt nu rond met een wagen, heeft haar inkomen verbeterd en kon voor het eerst een woning kopen. Door opleiding en doorgroei kun je mensen ook financieel weerbaarder maken.”
Die voorbeelden maken duidelijk dat werkbaarheid en economische zelfstandigheid niet los van elkaar staan. Minder uren werken kan op een bepaald moment noodzakelijk zijn, terwijl opleiding en interne mobiliteit later opnieuw ruimte kunnen creëren. Een flexibel loopbaanbeleid gaat daarom niet alleen over hoeveel iemand werkt, maar ook over de kans om ander en beter betaald werk te leren.
Zorg stopt niet aan de voordeur
De belasting van het werk is zowel fysiek als emotioneel. Meer dan 40 procent van de zorgmedewerkers bij i-mens is vijftig jaar of ouder. Wie mensen thuis verzorgt, beschikt niet altijd over de hulpmiddelen die in een ziekenhuis aanwezig zijn. Een patiënt uit bed helpen kan daardoor zwaar wegen op het lichaam. Deeltijds werk en landingsbanen bieden enige verlichting. Waar het kan, laat i-mens verpleegkundigen met rugklachten of een langere loopbaan doorstromen naar minder belastende functies, bijvoorbeeld in permanentieteams. Daar behandelen ze oproepen en nieuwe aanvragen of delen ze hun expertise over bijvoorbeeld wondzorg en dementie met jongere collega’s.
Ook wat medewerkers achter de voordeur aantreffen, wordt zwaarder. Door de vermaatschappelijking van de zorg verblijven mensen met complexe fysieke of psychiatrische problemen langer thuis. Zorgverleners komen daardoor vaker in kwetsbare gezinnen en precaire situaties terecht. Directieleden en managers lopen geregeld stage op de werkvloer om die realiteit zelf te ervaren. “Dan schrik je soms van de omstandigheden waarin medewerkers hun werk doen”, zegt Mangelschots.
Opleidingen over psychische kwetsbaarheid, dementie, communicatie en zelfzorg moeten medewerkers houvast geven. Zij kunnen ook een beroep doen op gespecialiseerde coaches en ze bespreken hun ervaringen tweewekelijks met hun coach. Het opleidingsaanbod volgt ook vragen die medewerkers zelf naar voren schuiven. Zo organiseert i-mens sessies over de menopauze. Die kennis helpt medewerkers in hun eigen leven en kan tegelijk relevant zijn in hun contact met klanten.
Loopbanen botsen op schotten
Eva ziet nog meer mogelijkheden om het werk over een lange loopbaan anders te verdelen, maar botst daarbij op de organisatie van de sector. Een oudere poetshulp zou bijvoorbeeld enkele uren per week kunnen helpen bij de maaltijden in een kinderdagverblijf. Een thuisverpleegkundige zou tijdelijk in een woonzorgcentrum kunnen werken. In de praktijk maken verschillende paritaire comités, financieringsstromen, personeelsnormen en regels zulke combinaties bijzonder moeilijk of onmogelijk.
De grenzen lopen bovendien dwars door de zorg. Thuisverpleging wordt federaal gefinancierd, gezinszorg Vlaams. Dienstencheques mogen alleen voor activiteiten bij privépersonen worden gebruikt. Dezelfde medewerker kan daarom niet zomaar worden ingezet waar haar ervaring op dat moment het meeste waarde heeft of waar het werk beter aansluit bij wat zij fysiek nog aankan.
Tijdens de coronaperiode werden tijdelijk soepelere vormen van detachering mogelijk. Volgens Mangelschots bewees die ervaring dat meer uitwisseling wel degelijk kan werken. “Als we mensen variatie kunnen bieden in hun taken en functies, kunnen we hen langer en met meer goesting aan het werk houden. Vandaag zitten de regels daarvoor nog te veel in aparte vakjes.” Ze pleit niet voor onbegrensde flexibiliteit, wel voor een kader waarin medewerkers zich doorheen hun loopbaan kunnen blijven ontwikkelen zonder loonverlies en waarin zorgorganisaties talent gemakkelijker over activiteiten heen kunnen inzetten.
Een exoskelet op mannenmaat
Ook innovatie vertrekt niet automatisch vanuit de mensen die het werk uitvoeren. i-mens werkte samen met een universiteit aan een exoskelet dat zorgmedewerkers moet ondersteunen bij het tillen van patiënten. Het principe was veelbelovend, maar het prototype bleek ontworpen op het lichaam van een man. Voor de overwegend vrouwelijke gebruikers was het daardoor nog niet geschikt.
Voor Eva is dat meer dan een technisch detail. Het laat zien hoe een mannelijke norm zelfs in een uitgesproken vrouwelijke sector kan binnensluipen wanneer het ontwerpteam onvoldoende divers is of de eindgebruikers te laat worden betrokken. Een innovatie die fysieke belasting moet verminderen, mist haar doel wanneer ze niet past bij het lichaam van de mensen die er het vaakst mee moeten werken. Ook hier begint inclusief beleid dus met luisteren en testen bij wie op de vloer staat.
Meer mannen in de zorg
Een organisatie met 93 procent vrouwen kan zich niet beperken tot de vraag hoe zij vrouwen beter ondersteunt. Ze moet ook kijken naar de horizontale segregatie die zorg nog altijd als vrouwenwerk voorstelt. Mangelschots wil daarom meer mannen aantrekken. Haar doelstelling is niet om een rekenkundige 50/50-verhouding na te streven, wel omdat een grotere balans cliënten, teams en de samenleving ten goede kan komen.
Daarachter schuilt hetzelfde traditionele rollenpatroon dat ook thuis nog doorwerkt: zorgen wordt nog altijd vooral met vrouwen geassocieerd. Eva ziet bij jongere mannen wel beweging. Zij nemen vaker ouderschapsverlof op en engageren zich meer in de zorg voor hun gezin. Ook organisaties kunnen helpen om dat beeld te verbreden, onder meer via hun campagnes en de mensen die ze daarin tonen. i-mens wil daarom ook met jonge mannelijke ambassadeurs werken.
De demografie maakt die verbreding bovendien dringend. De zorgvraag groeit, terwijl het beschikbare arbeidspotentieel afneemt. “We hebben gewoon niet de luxe om ons tot vrouwen te beperken. Als we de zorg de komende decennia willen blijven organiseren, zullen we ook meer mannen moeten bereiken.”
Luisteren als infrastructuur
De rode draad door het HR-beleid is wat i-mens zijn luisterarchitectuur noemt. De organisatie bevraagt medewerkers, betrekt hen bij keuzes en de CEO gaat meermaals per jaar langs op de werkvloer om te horen wat er leeft. Dat luisteren lost de structurele spanning tussen zorgcontinuïteit, personeelsschaarste en individuele behoeften niet op maar hte maakt wel zichtbaar waar een terugkerende vraag om een persoonlijke uitzondering mogelijks wijst op een probleem in het werkontwerp.
De praktijk bij i-mens toont zo beide kanten van een vervrouwelijkte sector. De organisatie heeft veel ervaring opgebouwd met deeltijdse regimes, voorspelbare planning, zelfzorg en loopbanen die meebewegen met het leven. Tegelijk blijven vrouwen het grootste deel van het betaalde en onbetaalde zorgwerk dragen, heeft die flexibiliteit een financiële prijs en beperken sectorale schotten de ruimte om jobs duurzamer te maken. Een vrouwenwerkvloer neemt die ongelijkheden niet vanzelf weg. Hij maakt vooral zeer zichtbaar waar het werk en het systeem nog moeten volgen.
